一個企業可能沒有戰略，但絕對不可能沒有文化。正如日本的企業在70、80年代的時候，靠成本降低、一流的工藝和質量創造了一個經濟帝國，但由于缺乏戰略規劃，所以后來的發展動力不足，陷入了長期的停滯。

戰略與文化的關系，業內有很多的觀點。

有人說是戰略決定文化，因為戰略是方向和目標，有了戰略，文化就要服從于戰略，比如諾基亞原來只是北歐一個生產紙漿的企業，但后來戰略轉型，成為一家現代通訊制造企業，因此，企業文化肯定會大不一樣。

也有人說是文化決定了戰略，因為戰略也是人定出來了，人的意識和觀念實際上決定了戰略制定的方式、方法甚至是結果。一個在保守文化中成長起來的企業，絕對不可能制定出富有冒險精神的戰略規劃。

有人把這兩種觀點形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的問題。根據我們多年為眾多類型的企業進行戰略和企業文化咨詢的經驗，倒是可以有個結論，那就是“戰略決定了文化，但文化對戰略起巨大的支撐作用”。也就是說，戰略必須與文化高度協調，才能讓戰略順利實施、有效推進，否則會遇到很大的問題。

戰略與文化：河堤與和河水

可以把戰略看作河堤，而文化看作河水。戰略是硬性的，是根據行業發展階段、企業自身資源狀況而得出的一個結論，戰略的調整需要配套的硬性措施，比如組織結構調整、核心人員調配、資金投放調整和相應的制度、流程優化。而文化是一種心理契約，是一種制度之上、不易把握的價值觀、信仰和精神狀態，它的特性象河水，軟性、流動性、不易琢磨，但有了河堤，就能夠形成一股強大的力量，有時候甚至無堅不摧。

河水有時候會咆哮，會決堤，因為聚積的能量太大，而河堤無法承受。企業里也是這樣，如果企業文化里的不良因素在不斷滋生而又沒有及時得到糾正和疏導，那可能會沖破組織的戰略、破壞組織的穩定，從而導致企業的失敗。企業要及時發現文化的問題，并采取相應的措施，不要等問題大了、暴露出來才想辦法解決，那樣的成本更大。比如最近華為公司接連傳出負面新聞，先是員工過勞死，后是6000人集體辭職，最近一陣子又有員工跳樓自殺，這都是文化造成的，如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，那么文化的負面作用很有可能繼續蔓延，影響公司的戰略發展。華為的戰略是很清晰的，軍事化的管理也保證了企業的快速發展，但隨之后來的是員工信仰的迷失和缺失，企業缺乏一種人文關懷，我所理解的華為公司的企業文化，更象是“重賞之下必有勇夫”，高額的物質獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求又讓員工很迷茫。

文化的細化和分解

戰略規劃和實施有一套科學詳細的方法，但是企業文化在這方面就差多了，現實的問題是如果企業文化無法細化和量化，就無法操作和執行。

戰略方向不外乎三種類型：低成本、差異化和集中于一點。任何公司的戰略定位都脫離不了這3個方面。關鍵的問題是，企業文化如何在戰略實施中發揮自己的作用。

我們可以看一看美國的西南航空是如何通過打造富有特色的企業文化，來落實它低成本的企業戰略的。

西南航空公司是一家后起的小公司，從一家不起眼的小航空公司發展到今天美國第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？答案就是低成本戰略。

為了壓縮成本降低票價，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。盡管如此，乘客們還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司便宜許多。

總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。

西南航空塑造了一種以“以人為本”為核心的企業文化。

凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內營造了一種非常融洽協調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。

凱勒爾堅決反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司也是屢見不鮮。

西南航空的經營管理風格是它低價格高服務質量的保證。該公司的管理風格包括：不達目的絕不罷休的毅力，具有積極意義的狂放不羈，勇于標新立異，對愛的敏感，深謀遠慮而富于創造性，凝聚人心的團隊精神等。在筆者看來，這種風格包含了三點精神。第一是有一個有毅力、勇于進取、且有創新精神的領導團體。西南航空的領導團體在對手如林的航空業中打出一片新天地，靠的是有明確的目標――“賺錢，給每位員工提供穩定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。第二，明確的市場意識。西南航空把“打破官僚主義”作為自己的口號，不僅各級管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整，并且幾十年如一日地堅持這一點。第三，有能激勵員工的企業文化，讓員工自覺為企業奉獻。西南航空的企業文化是把公司變為一個“充滿愛、關懷和活躍氣氛的大家庭”。他從不解雇員工，對每個員工體貼入微，尤其對已患重病、無法工作的員工更為關心，以使大家安心工作。它還經常通過各種慶祝活動活躍氣氛，把那些做出貢獻的普通員工視為英雄。員工在這樣的文化氣氛中工作，能不努力奉獻嗎？

文化對戰略的支持度評估

企業文化究竟是否匹配戰略的發展呢？我們可以通過下面的一個表進行評估。

比如某個公司的戰略是“差異化戰略”，那要先理清和細化公司的戰略重點，差異化戰略的重點主要是了解客戶需求，并建立一套研發和營銷推廣體系，那么企業文化建設就要圍繞這樣的戰略定位，以“創新”為文化的核心，并在公司內部進行反復宣傳強化，建立這樣的一種文化氛圍。但這樣還不夠，企業文化建設必須要形成相應的激勵機制和制度保障。“創新”又分為技術創新、管理創新、機制創新等等，每一種創新都有自己的獨特性，要有針對性地設計激勵機制。另外，“差異化”的戰略，還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍，“創新”不可能都成功，不成功的“創新”又如何處理？這些都是管理者要回答的問題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒，有一次一個研發小組歷經很長時間的一個項目沒有通過，公司是沒法獎勵這個小組的，但老板如何處理呢？他單獨請這個小組吃了一頓飯作為獎勵。這樣的做法既沒有突破公司制度，又對員工進行了獎勵，同時又創造了企業的文化故事，可謂高明。企業文化對戰略的支撐，最終還要通過領導、員工的身體力行來實現，大家都多想一些、多付出一些，就會形成好的文化。

戰略與文化，是相輔相成的關系，戰略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業很難長久發展；文化如果沒有戰略的指導，就成了無源之水，企業雖然一團和氣，但缺乏了目標和追求，動力很難持久。一個優秀的企業，必然是文化與戰略高度匹配，并形成自己獨特的管理風格和管理模式。