國內經銷商在渠道扁平化和超級終端強大的今天面臨這樣幾個問題：第一、存在價值的困惑。如何為產業鏈參與各方提供不可替代的附加價值，來找到自己的成長空間？第二、市場地位的確立與維護。市場地位、定位與市場力量的對比如何把握？第三、面臨的壓力與挑戰。產業鏈上下游的擠壓，使得他們的生存空間變得很有限。

記者走訪華中建材市場時，經常聽到經銷商朋友這樣抱怨：作為產業鏈的中游成員，在上游企業越來越強勢，下游終端越來越發達的情況下，經銷商的生存空間越來越小了。他們被企業和終端兩頭擠壓，夾縫中生存，步履維艱！從市場上看，情況似乎的確如此，企業的渠道扁平化曾經一度使經銷商成為渠道的配角，而大賣場的崛起又讓他們感覺似乎生存也已成為多余，那么經銷商的生存空間真的是越來越小了嗎？

著名品牌戰略專家李光斗先生講到，實際一個產品從制造商到消費者手中，物流環節占用的時間比例是80%，而占據的利潤比例是60%另根據調查顯示，假如物流成本下降2%，則可使凈資產回報率提升15%。這說明經銷商的生存空間還是很大的，存在的價值還是很高的。經銷商之所以感覺自己在夾縫中生存，是因為他們出現了生存困境。挖掘細節環節的潛能致關重要。

經銷商是企業的戰略資源，是流通環節的腰。

產業價值鏈的各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關系，無論渠道如何扁平，從產品到消費者的流通過程永遠不可替代。從經濟學理論角度分析，在企業經營的過程中，節約交易成本是永恒的法則。隨著企業市場的擴大，邊際管理成本也會隨之增高。企業規模性發展是有一定局限性，只有當邊際管理成本相等或者近于邊際交易成本之時，才是企業規模最優化的狀況。當前陶瓷行業內盛行的渠道扁平化，也就是所謂的直銷，使得企業管理成本增加。從這個意義上講，直銷的模式，只能在局部市場，或者在產品成長的某個時期是符合市場條件的，不能無限制地采用。這也就意味著，經銷商這個群體，有著存在的必然性，是永遠不可替代的群體。

今年以來，由于市場的殘酷競爭，當前廠家自建營銷體系面臨越來越多的管理問題，已經陷入管理陷阱，管理成本居高不下，許多企業已經被迫開始從自營向分銷轉變，迫切尋求轉型中可提供替代服務的分銷商。對于經銷商而言，也就意味著自身的價值再一次地被重視。

但在當前的市場條件下，經銷商自身將不得不經歷這樣幾個轉變：

第一、從坐商到行商，再到流通企業家的轉變，經銷商普遍缺乏的是發展戰略和核心能力，還有經營模式的變革創新能力不足。

第二、經營上也要從最初的做買賣到做事業轉變，要把單一的產品經銷當做一種營銷產業經營。

第三、管理上從粗放到精耕的轉變。

第四、從廠商成長的不同步到同步成長的轉變。

第五、從業余選手到職業選手的轉變，改變員工素質低下、職業經理人隊伍缺乏等現狀。?