近日，培華企業(yè)管理培訓(xùn)集團(tuán)邀請(qǐng)盛高咨詢機(jī)構(gòu)董事長、著名并購整合專家，國內(nèi)權(quán)威人力資源管理專家徐沁博士來到杭州為浙商朋友教授《企業(yè)并購整合操作實(shí)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)控制》。徐沁指出，絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營的成功之后，往往希望通過資本運(yùn)營的方式獲得企業(yè)進(jìn)一步的快速成長，但購并、重組、整合的成功率經(jīng)常不高。

從《水滸傳》中學(xué)習(xí)企業(yè)購并

如果以一部古典小說來比喻并購整合的話，那《水滸傳》最合適。108條好漢，人才濟(jì)濟(jì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，被國營大公司兼并，草莽班子同正規(guī)軍、江湖義氣為主的企業(yè)文化同官僚文化如何整合？如何充分發(fā)揮人才的作用？如何達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，對(duì)兩支槍桿子組織的整合至關(guān)重要。正是由于兩個(gè)集體的文化不一樣、價(jià)值觀不一樣、目標(biāo)戰(zhàn)略不一樣，最終的結(jié)果是可想而知的。

在企業(yè)并購后，收購方的苦惱連連，上市后接連投資、收購了一些公司，但是效益沒有原來預(yù)計(jì)的那么好，有些還陷進(jìn)去了；我們派出的老總對(duì)方抵觸，有的公司連銷售老總都沒留住了，業(yè)績還下滑了；進(jìn)到收購的企業(yè)，人家都和我們隔著一層，無法開展工作；收購協(xié)議都簽訂了3月了，許多基本的問題還沒解決，組織結(jié)構(gòu)都定不下來，工作開展不下去，擔(dān)心這樣下去，人們會(huì)疲了，下一步更不好搞；協(xié)議好簽，文化難統(tǒng)一，許多做事和管理的風(fēng)格差異很大，無法協(xié)調(diào)。

而被收購方的心態(tài)卻是：當(dāng)初不是因?yàn)橘Y金的問題，我們也不會(huì)讓他們收購，經(jīng)營還是我們懂，他們不要參與；組建新班子，我們的人沒有幾個(gè)在決策層的，都是他們的頭，我們是二等國民了；收購協(xié)議都簽了，下一步到底怎么辦，會(huì)不會(huì)裁員、調(diào)崗、如果不如過去怎么辦；既然是一家人，那么薪酬就應(yīng)該看齊，同樣的崗位他們的員工收入比我們高，我們要調(diào)；啟動(dòng)大會(huì)上他們說得好聽，現(xiàn)在你看到了吧，沒有實(shí)際的東西，換湯不換藥。

解決文化沖突是收購成功的關(guān)鍵

為什么回出現(xiàn)并購雙方都感到對(duì)并購后的企業(yè)困惑呢？聯(lián)想在收購IBM的PC機(jī)后，發(fā)現(xiàn)IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。聯(lián)想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領(lǐng)襯衣和抽煙。中國企業(yè)要比美國公司更加層級(jí)化，中國管理者傾向于更加專權(quán)，他們不太習(xí)慣美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。中國企業(yè)還存在更多的決策層次，從而導(dǎo)致決策遲延。聯(lián)想可以克服這種問題，但是速度是至關(guān)重要的。

面對(duì)這兩種不同國度的員工，有著不同價(jià)值觀和習(xí)慣的員工，只有精確地確認(rèn)沖突點(diǎn)將會(huì)在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法。如果解決方案錯(cuò)過了時(shí)機(jī)或僅有好的想法，文化沖突將毀掉整個(gè)收購交易。聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)可能是留住美國員工。美國員工需要知道，他們將得到欣賞和公正報(bào)酬。只有解決好兩個(gè)公司并購前后的文化沖突問題，才能取得最后的并購成功。

中國企業(yè)購并與整合必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則

針對(duì)中國企業(yè)的特色，深層次企業(yè)并購必須有一定的指導(dǎo)性原則，中國企業(yè)購并與整合必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則。

第一是一致性原則，兼并收購企業(yè)的實(shí)施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購利益、產(chǎn)生并購效益去做的，跨行業(yè)去并購一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。

第二是優(yōu)勢性原則，必須是自己優(yōu)勢（資本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并購方發(fā)展戰(zhàn)略也許和被并購方是吻合的，但是如果并購方?jīng)]有這種優(yōu)勢去管理（駕馭）這種項(xiàng)目，結(jié)果也可能會(huì)失敗。

第三是文化相融原則，并購方企業(yè)的管理理念和文化和被并購方是不是能夠融合。一般來講，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強(qiáng)，對(duì)于并購方來說整合的難度會(huì)越大。例如并購中的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個(gè)強(qiáng)勢企業(yè)去兼并一個(gè)弱勢企業(yè)，同時(shí)并購方的理念需要快速的輸入到并購企業(yè)中，整合的手段和效率是基礎(chǔ)。

第四是增值性原則，資產(chǎn)并購后要產(chǎn)生增值的效益，有些并購方進(jìn)來之后外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況發(fā)生，最有效的一種方式就是并購之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮，同時(shí)借用當(dāng)?shù)卦械墓蓶|企業(yè)和并購員工的支持，達(dá)到本土化的要求。

第五是整合優(yōu)先原則，購并未舉、整合先行。沒有一個(gè)清醒的自我認(rèn)識(shí)和對(duì)購并企業(yè)的清晰了解，無法對(duì)購并后的整合策略制定做出有效的計(jì)劃，忽視購并后整合的運(yùn)作往往使購并價(jià)值損失殆盡。?