我有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)走出去，一定要實(shí)地研究市場(chǎng)，不能光靠想象，光靠二手資料。

近幾年來(lái)，我們針對(duì)印度、巴西、墨西哥、泰國(guó)、印尼以及東歐、獨(dú)聯(lián)體和非洲國(guó)家做了實(shí)地研究。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家是無(wú)品牌的，比如泰國(guó)、菲律賓，大多數(shù)商品是沒(méi)有當(dāng)?shù)仄放频摹Ｖ袊?guó)制造業(yè)發(fā)展這么多年，最重要的一點(diǎn)就是我們是有品牌的，有品牌操作能力。與俄羅斯、印度、巴西等國(guó)家比，我們比它們強(qiáng)。不管我們的工廠(chǎng)搞得好不好，大家都知道先整個(gè)品牌出來(lái)，然后再走走渠道什么的。這是因?yàn)槲覀冇谢镜牟僮饕庾R(shí)和營(yíng)銷(xiāo)能力。中國(guó)企業(yè)品牌操作的模式主要是美國(guó)式的，是學(xué)美國(guó)人的，我們的管理教科書(shū)是美國(guó)式的，我們的MBA教科書(shū)95%是從美國(guó)抄來(lái)的，我們講的營(yíng)銷(xiāo)理論、品牌理論、渠道管理都是美國(guó)式的。事實(shí)證明，美國(guó)式的管理與營(yíng)銷(xiāo)，操作效率最高。而且美國(guó)式的銷(xiāo)售方式，其宗旨就是從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)。這套運(yùn)營(yíng)模式在世界上有一定的通用度。

中國(guó)加工企業(yè)的出路大多是給發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌做OEM。2000年高盛發(fā)表了一個(gè)報(bào)告，提出“金磚4國(guó)”(中國(guó)、印度、巴西、俄羅斯)在未來(lái)50年經(jīng)濟(jì)將快速增長(zhǎng)。2005年高盛又發(fā)表了一個(gè)報(bào)告，提出“金磚11國(guó)”概念：人口在7000萬(wàn)以上，連續(xù)8年以上保持4%左右的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，積極進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革。“金磚11國(guó)”分別是巴基斯坦、埃及、印尼、伊朗、韓國(guó)、菲律賓、墨西哥、孟加拉國(guó)、尼日利亞、土耳其和越南。金磚國(guó)家有一個(gè)特點(diǎn)，它們是世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的重點(diǎn)國(guó)家。

發(fā)達(dá)國(guó)家為什么要把一些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去呢？因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家專(zhuān)門(mén)做創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)學(xué)家格魯什曼做了一個(gè)研究，他說(shuō)，在世界經(jīng)濟(jì)分工中，轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新的速度決定了誰(shuí)有最大的收益。美國(guó)把一些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去，如果創(chuàng)新的速度比轉(zhuǎn)移的速度快，美國(guó)肯定獲益；如果創(chuàng)新的速度比轉(zhuǎn)移的速度慢，美國(guó)就會(huì)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。美國(guó)搞金融衍生產(chǎn)品，搞虛擬經(jīng)濟(jì)，而實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的速度慢，轉(zhuǎn)移的速度快，包括研發(fā)，一開(kāi)始只是轉(zhuǎn)移一些應(yīng)用研發(fā)的東西，到最后連核心研發(fā)的東西都轉(zhuǎn)移出去了。這樣的話(huà)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入國(guó)要比產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)出國(guó)受益。當(dāng)然，發(fā)達(dá)國(guó)家只向產(chǎn)業(yè)聚集的地方轉(zhuǎn)移，而不向更小、更窮的國(guó)家轉(zhuǎn)移。最后的結(jié)果是，最發(fā)達(dá)和最不發(fā)達(dá)的國(guó)家相對(duì)受損，而受益的是位于中間的國(guó)家。在過(guò)去的30年里，全世界最貧困的30億人，即一天收入不到1美元的人，到2005年成了32億人，窮人沒(méi)有減少，還增加了一點(diǎn)點(diǎn)。當(dāng)然，“金磚4國(guó)”的窮人減少了。富國(guó)看起來(lái)有錢(qián)，但是金融危機(jī)爆發(fā)了，證明美國(guó)根本沒(méi)有那么富。所以真正富起來(lái)的是“金磚4國(guó)”、“金磚11國(guó)”，它們的購(gòu)買(mǎi)力上升了。

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有三種方法。我們向歐美市場(chǎng)出口商品，過(guò)去甚至要補(bǔ)貼，因?yàn)槲覀兒茈y賺到錢(qián)，最多掙點(diǎn)勞務(wù)費(fèi)。最賺錢(qián)的國(guó)際化，是進(jìn)入與中國(guó)平行和比中國(guó)低的國(guó)家，比如說(shuō)把商品賣(mài)給阿富汗或者非洲國(guó)家，從單價(jià)上來(lái)說(shuō)是賺錢(qián)的，但是這些國(guó)家沒(méi)有信用體系，很難把貨款收回來(lái)。所以，最好是進(jìn)入金磚國(guó)家，金磚國(guó)家和中國(guó)是平行的經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)模式互補(bǔ)，所以我們有商業(yè)機(jī)會(huì)。

關(guān)于國(guó)際化，我們有上行路線(xiàn)，進(jìn)入歐美市場(chǎng)，但投入比較大，產(chǎn)出不確定，成本比較高。一個(gè)比較有效的方法，就是像聯(lián)想那樣購(gòu)買(mǎi)品牌，而且要購(gòu)買(mǎi)強(qiáng)勢(shì)品牌。TCL的國(guó)際化不太成功，是因?yàn)樗?gòu)買(mǎi)了弱勢(shì)品牌、走下坡路的品牌，一個(gè)走下坡路的品牌被中國(guó)企業(yè)控制，然后管理的對(duì)象又是對(duì)中國(guó)特別有看法的歐洲人，這就決定了這種國(guó)際化的難度非常大。

此外還有一個(gè)模式，與大型零售商合作，比如沃爾瑪。沃爾瑪是典型的價(jià)格殺手。進(jìn)入沃爾瑪，品牌不太重要。

相比較而言，金磚國(guó)家是中國(guó)品牌銷(xiāo)售空間比較大的地方。金磚國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)和有點(diǎn)錢(qián)的人都是新近冒出來(lái)的。特別是在“金磚11國(guó)”，中產(chǎn)階級(jí)一般是白領(lǐng)、技術(shù)工人，他們喜歡國(guó)際化品牌，見(jiàn)識(shí)又非常有限，商品的樣式看起來(lái)像歐洲或美國(guó)的，他們就有興趣接受，所以金磚國(guó)家特別值得我們仔細(xì)研究。

在過(guò)去的8年里，金磚國(guó)家是中國(guó)汽車(chē)出口增長(zhǎng)最快的國(guó)家。手表是一個(gè)很有意思的東西，從某種角度，可以把手表和汽車(chē)看成平行的商品，一個(gè)市場(chǎng)接受了某個(gè)地方的汽車(chē)，也就接受了這個(gè)地方的手表。中國(guó)本土汽車(chē)品牌在世界上賣(mài)得好的地方，也就是中國(guó)手表賣(mài)得好的地方，比如埃及、墨西哥以及拉美國(guó)家。這也印證了金磚國(guó)家對(duì)于新興品牌的接受度。但是具體的金磚國(guó)家也是不一樣的，它們的差別很大。如果要進(jìn)入金磚市場(chǎng)，就要把金磚市場(chǎng)分成若干個(gè)類(lèi)型，不能用統(tǒng)一的策略開(kāi)拓市場(chǎng)。

前一陣子我們幫助一個(gè)客戶(hù)研究金磚國(guó)家的皮卡市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)差別非常大，比較好進(jìn)入的國(guó)家有泰國(guó)、印尼、俄羅斯、烏克蘭等。進(jìn)入金磚國(guó)家相對(duì)來(lái)說(shuō)市場(chǎng)空間較大、機(jī)會(huì)較多。但是進(jìn)入金磚國(guó)家又有一個(gè)講究，因?yàn)檫@是處于上升期的市場(chǎng)，第一代中產(chǎn)階級(jí)普遍向往歐美生活方式，對(duì)于中國(guó)品牌的興趣較低。從概念上說(shuō)，他們不認(rèn)為中國(guó)是高端生活、文化的代表。所以金磚國(guó)家，包括中國(guó)在內(nèi)，品牌歐美化或是品牌帶有國(guó)際風(fēng)格，是很重要的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略。不少中國(guó)汽車(chē)在海外做廣告強(qiáng)調(diào)歐洲技術(shù)，這是營(yíng)銷(xiāo)操作中很重要的一個(gè)問(wèn)題。

在金磚國(guó)家，中國(guó)企業(yè)要更多地嘗試本地化營(yíng)銷(xiāo)。金磚國(guó)家市場(chǎng)足夠大，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)當(dāng)了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，并基于此制定營(yíng)銷(xiāo)策略。為什么我們?cè)谟∧徇@樣做廣告、在烏克蘭那樣做廣告，這些我們要非常清楚，不能簡(jiǎn)單地甩手給代理商。代理商希望通過(guò)自己的渠道把商品賣(mài)出去，不想有太多的營(yíng)銷(xiāo)投入，這樣就把我們的產(chǎn)品賣(mài)低端了。本地化營(yíng)銷(xiāo)有助于降低信用風(fēng)險(xiǎn)，有利于長(zhǎng)期發(fā)展，但實(shí)施本地化營(yíng)銷(xiāo)，就要使用當(dāng)?shù)氐膯T工。

管理當(dāng)?shù)貑T工，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)難題。中國(guó)人認(rèn)為非洲人懶，他們晚上6點(diǎn)鐘就要下班，死活不愿意加班。北京華泰科技公司在肯尼亞的負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)非洲人老是流動(dòng)，但他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：非洲人非常聽(tīng)父母的話(huà)，80%的年輕人由父母給他們找對(duì)象，他們受父母的影響非常大。于是，他經(jīng)常訪(fǎng)問(wèn)員工家庭，給家長(zhǎng)送瓶清涼油。父母覺(jué)得這樣的老板太好了，和兒子說(shuō)要在這家公司好好工作，不要離開(kāi)這家公司。父母說(shuō)不能離開(kāi)，兒子就不能離開(kāi)。我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，最大的難題是缺少?lài)?guó)際化人才。

另一方面，如果我們?cè)跉W美市場(chǎng)新建品牌，短期內(nèi)是不會(huì)有空間的。現(xiàn)在很多歐美人變成了窮人，這些窮人往往是這些國(guó)家對(duì)中國(guó)不友好的重要因素。美國(guó)對(duì)中國(guó)特別不友好的是窮人，最友好的是富人。美國(guó)窮人沒(méi)見(jiàn)過(guò)什么世面，他們旅游不到中國(guó)，對(duì)中國(guó)不了解，讓他們接受中國(guó)品牌，他們從情感上就抵觸。

但是中國(guó)和歐美角色的轉(zhuǎn)換提供了一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇。所謂戰(zhàn)略機(jī)遇，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，首先是品牌借用。面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，比如手表，發(fā)達(dá)市場(chǎng)上可以被兼并的品牌資源有很多。如果我們開(kāi)拓金磚國(guó)家市場(chǎng)或者說(shuō)發(fā)達(dá)國(guó)家中較弱勢(shì)國(guó)家的市場(chǎng)，例如東歐，這些品牌資源還是挺好使的。

其次是技術(shù)資源，西方有一些廠(chǎng)家專(zhuān)門(mén)做技術(shù)研發(fā)，它們離不開(kāi)融資，或者在小的股市上市，我們有可能從技術(shù)上抄底。

諾基亞將研發(fā)轉(zhuǎn)移到了中國(guó)，每年在中國(guó)市場(chǎng)上投放幾十款手機(jī)，比在美國(guó)市場(chǎng)投放的多得多，在中國(guó)賣(mài)得好的才向其他國(guó)家投放。這表明中國(guó)的市場(chǎng)需求相當(dāng)強(qiáng)勁，但要想在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力就必須很強(qiáng)。開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，首先要做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，差不多成了基本規(guī)則。

要想開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，首先要把試驗(yàn)市場(chǎng)做好。而中國(guó)就是一個(gè)非常好的試驗(yàn)市場(chǎng)。我們可以選擇國(guó)內(nèi)的某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)和某個(gè)國(guó)外市場(chǎng)來(lái)做，這是比較強(qiáng)勢(shì)的做法。當(dāng)然，相對(duì)保守的做法，是對(duì)自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的商業(yè)模式做出判斷，從研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)管理、渠道管理，包括成本管理、承銷(xiāo)商及合作伙伴管理，要有一套適合市場(chǎng)發(fā)展的模式。

其次，要有國(guó)際化人才。最近我在做一個(gè)電視節(jié)目時(shí)與柳傳志見(jiàn)面，他說(shuō)聯(lián)想能夠和IBM走到一起有兩個(gè)原因：其一，賣(mài)了這么多年IBM的產(chǎn)品，對(duì)IBM是怎么回事，基本上是說(shuō)得上話(huà)的，“他沒(méi)有糊弄我多少，我也沒(méi)有糊弄他多少”；其二，雙方同意，3年內(nèi)用IBM的人，然后只要市場(chǎng)穩(wěn)定、股市不錯(cuò)，能夠從投資人那里得到錢(qián)，就可以用其他人，聯(lián)想后來(lái)用的人主要來(lái)自戴爾公司，聯(lián)想是用借人的方法實(shí)現(xiàn)自己的國(guó)際化目標(biāo)。如果我們對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行操作，我們就要考慮能不能借到人，如果借不到人的話(huà)，我們有什么樣的人。

最后，是渠道控制。從品牌操作的角度來(lái)說(shuō)，渠道控制是非常重要的。最近我們?cè)诙砹_斯研究卡車(chē)市場(chǎng)的時(shí)候，考慮了很多問(wèn)題，比如，與誰(shuí)合作建生產(chǎn)基地，怎么與經(jīng)銷(xiāo)商合作，是選擇強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商，還是選擇弱勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商，這些都是有講究的。所謂的講究，就是在博弈的時(shí)候自己一定能控制局面。