現在，“軟實力”已成為企業界廣為關注的熱點課題。不少企業為了速成軟實力，提出了“軟實力能否可學”的問題。中國軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，企業學習別人的軟實力，學是暫時的，將所學到的內容進行內化才是長期的。就好像師傅領進門，修行還得靠自身。

按照鄧正紅企業軟實力理論，企業軟實力是企業通過長期積累、并能在未來為企業生存發展持續發揮整合作用的能力和習慣。能力可學，就是掌握新的方法和技巧，但是，習慣學不來，得靠自己堅持下去。由是觀之，企業軟實力不是一時的效果，而是長期的習慣。

豐田公司的成功使其擁有了一大批效仿者。這股效仿風潮早已經從汽車廠商蔓延到其他制造企業。特別是在中國，正在努力擺脫“廉價工廠”和低效高耗角色的中國制造業不少都在以豐田作為榜樣。豐田似乎也從來沒有想過“藏私”，它經常與其他公司共享自己的精益生產經驗。但至今為止，沒有任何一個效仿者能真正做到青出于藍而勝于藍。

美國三大汽車的克萊斯勒前CEO羅伯特?伊通在1994年初的記者會上驕傲地表示:“我們已經達到了與日本汽車同等的生產效率，從此不懼怕和豐田的競爭！”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請美國“熟知”豐田TPS的某顧問公司引進了豐田生產方式，生產效率得到了大幅度提升。半年之后，克萊斯勒派出了一名干部前去豐田考察，整整一天時間的觀摩學習結束后，這位干部唏噓不已，結論是克萊斯勒公司根本就沒有學到真正的東西。

在我國，1978年豐田TPS公布后不久，當時的一汽廠長劉守華就帶隊去日本豐田公司學習，回廠后組織二級干部學習，然后又請TPS的創始人大野耐一來廠講課，并在生產線上搞試點，建TPS樣板線。一時全廠掀起了學習TPS的熱潮，但是不久便銷聲匿跡。

1990年代，一汽變速箱廠再次嘗試引進TPS，在沒有增加多少設備、人員和資金的情況下，生產能力由8萬輛提高到12萬輛，但是后來也沒有了風聲。接下來就是2002年，一汽成立了引進豐田生產方式領導小組。當年9月，一汽轎車公司由副總經理劉樹華帶領20多個車間領導和生產骨干花一個多月的時間去日本繼續學習TPS。看起來學習獲得了相應的成效，一汽轎車最終利用現有資源高效率地生產出了高質量的馬自達6型轎車，成了一汽學習TPS的樣板。但是內部人士表示：“我們學到的，只不過是豐田生產方式的皮毛。”

為什么效仿豐田模式的企業都只學到“形”而未學到“神”？這可從鄧正紅企業軟實力理論得到解答。按照鄧正紅企業軟實力理論，企業軟實力=價值理念+商業模式。核心生存力的“模式”與核心競爭力的“優勢”相比，更具有擴散性、滲透性和可復制性，人人都可以學，人人都可以照著做。

但是，本土企業軟實力權威專家鄧正紅強調，企業軟實力不可以復制，是因為企業軟實力包含了企業的個性基因――價值理念；企業軟實力可以傳播，是因為構成企業軟實力的商業模式是可以效仿、復制的。

因為企業軟實力在變與不變之間，模式復制能否原汁原味地表達，關鍵看復制的模式是形式還是本質，形式是企業經營管理的規則制度，本質是企業倡導的價值理念。不走樣的模式復制，是軟實力主體企業的自我主動擴張；走樣的模式復制是別的企業對軟實力主體企業的被動仿效。是否“形”“神”兼備，決定模式復制在走樣與不走樣之間。

其實，企業學習豐田模式，并不在于追求一時的效果，而是要通過學習，在實踐中悟出豐田模式的精髓――價值理念，就是持續改進，記住，并非一次改進就完事了，豐田的軟實力之所以難以復制，是因為改進成了能力和習慣的綜合，改進是能力，而持續改進就將能力變成了習慣，這是企業的遺傳基因，也決定了企業軟實力是不可復制的。

企業學習別人的軟實力，關鍵是形成新的習慣，轉化為企業的成長基因，這是鄧正紅企業軟實力理論關于文化制導的實質所在。鄧正紅在其著作《軟實力――中國企業的破局之道》（武漢大學出版社）中指出：“企業軟實力是從過去走來，持續積累形成，并能在未來持續發揮整合作用。

環境變化了，企業舊習慣可能適應不了變化的形勢，需要補充與時俱進的新習慣，也就是注入活力因子，這個變革過程也是企業軟實力持續積累的一個重要環節。”如果企業學習別人成功的管理模式，取得了實效，但沒有保持下去，到不了了之。

這說明，企業的遺傳基因有問題，養成了過于追求形式、求一時之效的壞習慣，并不能把學到的先進內容用于從根本上改造自我，長期堅持下去，所以結局總是失敗的。對于這種壞習慣現象，鄧正紅形象地描述為“種瓜得豆”，就是費了很大的功夫學習先進的東西，最后收效不大，這是壞習慣造成的。

在《領導變革》（Leading?Change）一書中，變革管理專家John?P.?Kotter歸納了8種阻礙變革的因素：?過于滿足現狀，未能組成強有力的領導集體?，低估了遠景的威力，在傳播遠景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力?，未能排除阻礙實現新遠景的障礙，未能創造短期的小成功，過早宣布大功告成?，忽視了將變革結果牢牢固化在企業文化之中。

鄧正紅企業軟實力理論指出，不變的是價值理念，變化的是企業文化。要將管理變革結果牢牢固化在企業文化之中，關鍵是要建立適應保持管理變革結果的新的企業文化。改掉一些不好的習慣，是管理變革的重點，而習慣的改變就不能僅僅憑道理，在強大的習慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動。

本土企業軟實力權威專家鄧正紅指出，讓一些行動經常發生，久而久之就能形成新的習慣，堅持一些簡單的行為讓它長期發生，這是改掉舊習慣，形成新習慣的必然之路，也是塑造新的企業文化的根本做法。

如果以改良土壤來比喻習慣和文化的改變的話，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部換掉，而是滲透入某些微量元素，或播種上某些植物，這些植物不一定用來收獲，而是變成廢物，融入土，成為肥料，成為土壤的一部分。這就如同我們在管理變革中的很多形式化工作，盡管這些工作本身并沒有直接提升企業效益的價值，但卻能改變和培養人們的習慣，只有堅持這樣的形式化的工作，這些習慣才能成為一種新的企業文化，才會為新的管理動作的實施提供一個新的土壤，才會有新的果實的收獲。

變革之后形成的新管理制度，這實際上就是新的企業文化的形成。鄧正紅認為，一個良好的企業文化如果能內化于員工的心中，就會自然地外化于企業員工的每一個行為中，這時，制度也就成為一種擺設了。管理變革能否成功，關鍵看全體員工能否真正從內心認同企業新的企業文化，這也是企業成長基因形成的關鍵。?