在全球經濟衰退期企業越發要重視人才的培養，如果管理者不重視人才培養，人才管理程序便無法奏效。因此，越來越多的企業將高效的人才管理視為戰略重點。但有些企業未能對這一問題花費足夠的時間和心思。狹隘的孤立思維和企業內部缺乏協作仍然是很大的障礙。此外，公司的員工更新規劃工作有所不足，不將人才管理流程和系統視為主要問題。

思維習慣是人才管理的真正障礙，故影響人才管理計劃創造業務價值的障礙全部與人有關。高級領導層未能將人才管理戰略與業務戰略保持一致是一個盲點，他們沒有認識到人才管理的重要意義，沒有在人才管理上投入足夠時間，也沒有認識到開展人才管理和充分發揮人才潛力的意義。業務經理在人才培養方面的投入不足為一大障礙。業務經理不愿將下屬員工劃分為優秀、一般和較差。業務經理對員工的長期績效不佳問題處理不力。

孤立思維，即重視機構中的局部利益而非整體利益，不僅阻礙了人才在公司內的自由流動，也影響了機構內部知識共享和人際關系網絡（或稱“社會資本”）的形成。人們寧可選擇辭職或重新申請其他部門的工作，而不愿向他本部門經理表示不能再為其效力。員工更新規劃以及對機構最關鍵的工作缺乏了解依然是重大障礙。雖然員工更新規劃做得幾近完美。但做了卻不用。從來沒有在審查高級職位空缺時去查看員工更新規劃。有了空缺不過就是在人力資源這一欄再打上一個勾而已。

隨著人口結構變化、市場自由化以及經濟向發展中市場轉移，關于人才管理的爭論在最近幾年也有了變化。管理者擔心公司是否有能力吸引人才，或在績效管理、反饋和招聘流程等領域建立起有效健全的系統。這些擔心正在逐漸減弱。公司的價值定位是吸引優秀人才的障礙。

因此，人才管理不能與業務戰略分開。通過使高層領導在戰略制定的早期階段積極參與人才培養，企業可以獲得最佳成果。那些僅僅依靠人力資源部門來推動人才戰略的公司，將錯失使員工行為能力與業務重點協調一致的機會。企業主管應想辦法毫不含糊地使業務經理負責培養員工技能和知識――例如將人員培養作為年度考核的一項明確目標。然而，如果高層團隊不作出令人信服的榜樣，這項工作可能會困難重重。

總之，企業應該采取大膽舉措，打破內部孤立，使人才流動起來（例如通過輪崗和跨國派遣），有效地配置其內部人才資源，通過最大化人才的表現機會和流動性，并建立正式的網絡來培養促進部門間知識共享的關系，將最優秀的員工由高級管理層而不是由部門獨立王國所掌控，以更靈活的方式在企業范圍內更廣泛地配置人才。