一、基本情況

該公司是一家生產、經營特種泵的企業。老底子是一個成立于上世紀50年代末的集體所有制企業。2000年前后進行股份制改造，轉為民營、職工廣泛參股的企業。目前是中國化工部化工流程泵的定點生產基地，是國內規模較大、技術先進、設備齊全的化工耐腐蝕泵專業生產企業。2005年列入當地政府重點扶持成長型企業，2006年被評為浙江省高新技術企業。

該公司現有員工200多人，具有年產5000臺泵的生產能力。能夠自主進行產品設計、生產、檢測。擁有產品全過程較完善的質量保證體系，以及較快速高效的售后服務體系。業務運營初步實現了ERP信息化管理。

該公司2008年實現銷售收入1.2億元。主要產品耐腐蝕泵廣泛應用于制堿業、制酸業、造紙業、石油化工、化肥、制藥、釀酒、環保等領域，在業界具有較高的行業地位和品牌知名度。

二、問題呈現

該公司2000年前后股份制改造、民營化、員工持股一度為企業帶來了勃勃生機，產值由歷史最好的280萬元，迅速提高到3000多萬元。05年后更是由于行業大環境不錯，銷路好，銷售大幅增長。近幾年則一直徘徊在1億元左右的銷售額。

該公司屬典型的“以銷定產”型企業。相對其高效、成熟的業務運營體系，反映的主要問題有：

――營銷突破困難。總體來看，該公司營銷策略比較傳統，主要依靠產品性價比的優勢和市場公關手段。內部則采取了對銷售相當傾斜的激勵政策。即便如此，每年新開發的客戶數量及“質量”卻不盡人意。戰略性大客戶開發、單個客戶價值如何提升，越來越成為影響企業業績持續增長的兩大關鍵。該公司目前也在嘗試一些新的營銷策略，如區域營銷、細分市場等，但由于一時效果還看不清楚，故尚處于嘗試和試點階段，而且這些新舉措對營銷人員的壓力和動力并不大，一來公司沒有建立明確的考核導向，二來公司內部實際的利益分配，營銷人員對目前的激勵政策具有較高的滿足度。

――關鍵能力瓶頸。泵行業產品設計是非常關鍵的能力。一般的產品，普通的客戶，較低要求的應用場合，可能設計“門檻”不高，一般的企業都容易做得到。但高端產品、高端客戶則不然，誰擁有設計方面的深度，誰才能在市場競爭中獲勝，而獲勝的企業通常還能獲得顯著的“先入優勢”，在下一輪競爭中占盡先機。目前該公司在設計能力提升方面面臨四大障礙：一是不比一些老牌的特種泵企業，在產品設計、工藝設計方面具有很深的技術積累；二是目前設計方面的優秀人才儲備不足，很難依靠自身的技術力量迅速提升設計能力；三是戰略性大客戶開發和積累較缺乏，產品在國家立項的項目、重點部位的使用面較窄，較難從市場終端客戶的角度對企業設計能力產生很大的拉升；四是公司雖然有明確的產品方向定位，但對設計能力究竟從哪些方面提升、如何提升，缺乏系統規劃和支持。

――人力資源隊伍老化。目前生產、技術、銷售骨干基本上是過去隨企業一步一步走過來的所謂“老人”居多，而這幾年培養新人的成效并不顯著，大學生、高素質人才基本上留不住，流動快，人力資源梯隊建設難以適應企業發展的要求。

――管理存在諸多困惑。該公司改制后雖說較原來集體所有制下的“老模式”規范了不少，改進了不少，尤其是業務運營管理方面、人力資源規范管理方面，等等，都建立了一系列的流程、制度和規范，但總覺得有些“不對勁”的地方。比如人力資源管理方面，似乎基礎工作做了不少，管理書上提到的方式方法大都做了嘗試，但總感覺沒有管出應有的效果，還是事務性管理、應急式管理居多。再如績效管理，目前每個部門都提煉了若干考核指標，但實際中并沒有堅持下來。再如跨部門協作方面，單個運營周期、按既有流程執行，問題都不大，相互責任意識明確，互相推諉基本不存在，但美中不足的是，很少有幾個部門主動合作推動某項新工作、新流程的情況，似乎公司“天然”缺少這方面的動力。此外，管理層雖然知曉年度經營計劃、全面預算管理、授權及其監督等常規管理手段的重要性，但實際工作中卻基本不怎么運用，或者只是輕描淡寫一番，沒有象許多成功企業一樣，成為企業管理中不可或缺的基本管理手段之一。

三、深層分析

筆者認為，該公司存在的上述問題，在很大程度上源于沒有建立整體的戰略牽引機制。“以銷定產”解決了單個運營循環的牽引問題，但沒有解決公司整體的戰略牽引問題。

由于缺少戰略牽引機制，企業只能是一個運營循環接著一個運營循環，自然式增長。

由于缺少戰略牽引機制，企業管理的重心必然體現在單個運營循環內部的管理協調。這一點在該公司體現得非常明顯。只要接到了訂單，整個運營循環流程就跟著動了起來，而且經過多年的摸索和積累，加之ERP系統的應用，目前這套業務運營體系能夠運行得相當流暢，效率高。但如何促進銷售？如何提升公司？如何實現更快、可持續的發展？這些問題顯然沒有成為管理層關注的核心，而事實上與這些問題相關的一些重要的管理手段，如年度經營計劃、預算控制體系，以及與經營計劃、預算想匹配的績效管理，戰略性人力資源管理等，在該公司確實沒有得到系統的推動。

戰略牽引機制包括相互銜接的兩個部分。一是有沒有一個適合企業發展階段的正確的戰略？筆者判斷，目前該公司的戰略方向還是清晰的，這就是，繼續在化工泵產業方向擴大優勢，優先考慮“做強”而不是“做大”，力爭通過若干年的努力，“成為中國民族工業的代表之一，在世界同行中占有一席之地。”這樣一種戰略取向，相對那些盲目多元化、動不動就“做大做強”的企業而言，確實給人耳目一新的感覺。但同時我們也注意到，該公司瞄準的產業方向，市場容量是比較有限的，據權威人士稱，在該領域做到7、8個億、10個億已經相當了不起了，因此從企業持續發展的角度來看，過分專注該行業的發展戰略是否過于保守一些了？筆者調研中還了解到，該公司的經營思路一直以“穩健”著稱，以至于該公司到現在帳上無一筆貸款，這些年的發展全部靠自有資金“滾動”發展而來。另外該公司對資本市場、上市、并購等也相當諱莫如深。筆者相信穩健經營原則是對的，但需要對“穩健”的標準有一個適度的把握。當別的同行企業因為爭取到外部資源而快速發展的時候，當喪失大好市場機會的時候，企業該不會認為自己還在“穩健”經營吧？

二是要在總體戰略和各個條線的策略之間，在戰略目標與年度經營目標、甚至單個運營周期的目標之間建立起聯系。很多企業戰略與運營是脫節的，與全體員工的日常工作是脫節的，戰略制定了就放到一邊，既不去指導年度經營目標的制定，也不去定期做戰略執行情況的檢查、回顧，如果這種情況當然談不上打通了戰略牽引的邏輯。戰略一定要對研發、營銷、人力資源、財務等分體系提出要求，一定要對企業的階段性目標、年度經營目標提出要求，從而牽引整個公司的工作朝著戰略確定的方向，按照戰略規劃的節奏前行。只有這樣，企業內部的各個體系、各個部門、甚至于每個員工，才可能具有一致的前進方向和動力，績效管理才可能擁有有效的衡量標準，整個企業的各個“鏈條”才可能一致被帶動起來。

從上述第二個方面看，該公司顯然缺少從戰略到運營的聯系機制，或曰“戰略驅動機制”。因而諸如年度計劃約束不力、沒有建立全面預算體系、績效考核說服力不強、授權不夠等種種問題就都可以理解了。

四、解決建議

首先，該公司應當重新審視一下發展戰略。相對于整個聚焦行業的市場容量，企業的戰略是否過于保守了？為了企業能夠持續發展，要不要嘗試做些戰略突破，比如進行產業鏈、產品線延伸，甚至考慮適度的多元化戰略？以及從行業發展趨勢及企業目前的資源條件來看，適合向那些產品、產業鏈環節延伸？等等。目的只有一個，就是想方設法為企業未來長遠的發展，制定一個合乎目前發展階段的正確的發展戰略。這個戰略應該是既穩健、又積極進取的，因而過度激進或過度保守都是不可取的。

其次，結合建立戰略執行和戰略管理體系提升企業管理。有了發展戰略的牽引之后，自然要對企業各個體系的工作進行長遠打算、系統布局和策略設計。同時還需要完善年度經營計劃、全面預算管理、績效管理等基本管理手段，以及建立戰略性研發管理、人力資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理、投資發展管理、融資并購管理等等，這些都是配合戰略落地提升企業管理的重要方面。當然這一切決不是一蹴而就的，應當根據企業的情況區分輕重緩急，逐步達到提升企業管理的目標。