在浙江企業(yè)擴(kuò)張之中最令浙商頭痛的問(wèn)題是什么？

母子公司管控能力缺陷，母子公司管理與控制正是浙商擴(kuò)張中的重災(zāi)區(qū)。

一、那么，到底母公司的核心價(jià)值是什么？

華彩公司認(rèn)為只有當(dāng)確定母公司核心和決策首腦作用，才能發(fā)揮母公司在集團(tuán)化管理中的重要作用；

（1）母公司單獨(dú)影響子公司的發(fā)展；母公司對(duì)任何獨(dú)立子公司可發(fā)揮獨(dú)立的作用影響某具體子公司的發(fā)展；

（2）整合子公司之間的協(xié)同；協(xié)調(diào)各子公司之間的關(guān)系，發(fā)揮子公司的協(xié)同作用，避免子公司之間的沖突和矛盾；?

（3）母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù)；利用母公司的中心位置，為子公司發(fā)展提供各種支持和服務(wù)；

（4）母公司整體發(fā)展的影響；母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展產(chǎn)生舉足輕重的作用。

二、那么，母子公司管控到底有哪些模式呢？

母子公司管控的體系確立，以母公司對(duì)子公司的管控為基礎(chǔ)，華彩根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)的不同業(yè)務(wù)類型確立了以下三種母子公司管控模式。

三、母子公司管控的核心是什么？

在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，在中國(guó)，尤以浙商為首，在如何依據(jù)本公司實(shí)際情況運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪缸庸竟芸啬Ｊ讲⒉辉谛校瑢?dǎo)致集團(tuán)管理模式混亂，公司戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行，母子甚至子公司之間出現(xiàn)了很多矛盾與沖突。

確定母公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的關(guān)系，使三者進(jìn)行協(xié)同發(fā)展;母子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理體系，內(nèi)控體系是母子協(xié)同的重點(diǎn);人力資源的協(xié)同是母子公司協(xié)同的充分必要條件。

四、如何做好母子公司管控整合模式的設(shè)計(jì)呢？

?通過(guò)四層級(jí)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)母子公司的戰(zhàn)略定位

?在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)明確的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)?略協(xié)同效應(yīng)，確定整個(gè)集團(tuán)的關(guān)于母子公司的運(yùn)作模式和組織架構(gòu)及職能定位；

?在母子管控模式上，進(jìn)一步設(shè)計(jì)出集團(tuán)各業(yè)務(wù)模塊的管理體系；

?集團(tuán)管理流程的設(shè)計(jì)；

?建立戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理與全面預(yù)算系統(tǒng)；

?導(dǎo)入年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；

?導(dǎo)入大人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)理層的有效激勵(lì)與約束；

?通過(guò)實(shí)施管理審計(jì)，建立母子公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進(jìn)行月度偏差分析