一、我國大型企業集團業績考核現狀：

企此，建立一套行之有效的大型企業集團績效評價體系勢在必行。

目前，我國企業集團大部分采取的仍然是以財務指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業財務狀況的指標評價公司的績效。但隨著信息技術和通訊技術的發展以及全球經濟的一體化，企業間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現在市場份額、客戶關系、雇員與顧客滿意程度、作業流程以及企業在經營、管理上的學習及創新能力等方面，傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務結果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務績效評價是基于過去經營數據的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創造了多少價值，它只是對企業的經營活動的一部分進行了評價。三是財務績效評價系統在評價無形資產方面顯得力不從心。

二、平衡記分卡

近幾年來，評價績效的方法已經越來越多，在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在于是面向未來的，能夠更好的體現管理層績效和公司發展前景，指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。以平衡記分卡(BSC)為代表的適應信息時代的新興績效評價方法，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統，它認為，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架，這一評價系統也被很多的大型企業集團所采用，也獲得了良好的效果。

三、集團管控模式下的業績評價

通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業績評價體系，但由于在集團管控中以集團公司為核心的企業集團，在進行業績評價的時候應用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因為在企業集團成立的過程中賦予了集團公司新的使命，它具有的管理職能已經不同于單體企業的管理職能，作為企業集團的核心管理功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。另外，在企業集團內部，集團公司與權屬公司的也存在不同的層次關系，由核心層、緊密層、半緊密層之分，根據不同情況集團公司的管控模式也有區別，主要有三種模式：財務管控、戰略管控、經營管控。

財務管控模式。集團總部主要的關注：財務/資產、集團規劃、監控/投資管理、收購、兼并等等。他們對于業務經營單位的主要控制是財務指標，保證具體業務的資產回報率及相關財務指標。這種集團控制關注于資產經營，而不是日常經營管理事務。

戰略管控模式。集團總部主要的關注：戰略控制、財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼并、人才培養、審計、集團營銷、現金管理等等。這樣集團將整個集團作為一個整體，以整個集團的總體優勢抵御經營風險，贏得競爭優勢。這樣的集團總部主要關注在戰略資源優化配置和經營者隊伍，主要關注于包括財務指標的戰略協同指標和經營班子素質等等指標。

運營管控模式。集團總部主要的關注：財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼并、公關、人才培養、法律、審計、集團營銷、R&D、采購/物流、銷售網絡、人事管理。集團總部將更加集權，對于業務經營單位的控制更加嚴格，設計的考核指標將更加深入業務運營層面。

三種不同的集團總部管控模式就會導致不同的考核方式與指標，因而若再統一使用平衡記分卡四個角度為主的評價體系顯然有些不符合集團公司的需求。仁達方略作為集團管理權威專家，在為國內大型企業集團提供集團管控、企業戰略、企業文化、人力資源、集團品牌建設、內控與風險管理、企業改制、兼并重組等管理咨詢服的過程中發現，每個企業集團的評價體系都有比較大的區別，主要是根據集團公司與權屬公司不同的緊密程度設定了相應的評價體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型企業集團的業績評價體系也分以戰略為主的四個緯度：戰略、財務、運營、企業文化。通過三個非財務指標的評價，準確評價權屬公司的業績，為集團管控打造良好的基礎。

集團戰略評價

戰略的業績評價實際上就是結合企業戰略來動態地衡量戰略目標的完成程度并及時反饋信息的過程。在戰略的評價過程中以集團戰略為核心，通過監控權屬公司戰略實施過程對權屬企業的戰略進行評價。把戰略作為集團評價的一個指標，不僅僅是為了作為一種事后控制手段，而是通過對戰略評價的實施過程，使得企業集團始至終都將集團的戰略目標為指引，在集團公司與權屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進彼此間的信息交流、團結與協作，以保證集團總體戰略的有效實施。戰略評價的指標不是僵化不變的，它產生于集團戰略，并隨著戰略的改變而調整，從而時刻保證其戰略相關性，對戰略的評價通常包括戰略的一致性、協調性、優越性和可行性。

集團財務評價：

財務業績指標用來綜合反映企業財務性經營成果。一般來說，主要包括：(1)收入增長指標；(2)生產率增長指標；(3)資產利用指標。企業集團的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。因此，還可設置新產品銷售比例(新產品銷售量與舊產品銷售量之比)等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利(稅后利潤與股份總數之比)和銷售凈利率(稅后利潤與平均銷售額之比)等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率(返還給股東的利潤與股東投資額之比)反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標可根據集團公司對不同權屬公司的不同要求具體設置。

集團運營評價：

從整個集團層次來講，對運營的評價可從創新與經營業績兩方面展開。(1)創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設置研究開發增長率，新產品銷售額在總銷售中占有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。(2)經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設置為：a時間指標：經營周轉效率；b質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c成本指標；d效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等。

集團文化

企業文化作為一種現代化的管理手段已經越來越受到重視。理論與實踐都證明，企業文化在凝聚作用(凝聚人心，歸屬感)、激勵作用(激發職工的積極性和創造性，鼓舞士氣)、協調作用(增強信任、促進溝通)、約束作用(軟約束，自我約束)、塑造形象作用(樹立信譽、擴大影響，提升品牌價值)上發揮著巨大的威力。企業集團的形成，尤其是一些大型的集團，企業管理鏈的過長，導致了企業集團難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業文化建設來加強企業的凝聚力、協調性。集團公司做好集團文化的建設，對實現管理的有效性，發揮企業集團的整體效能，增強核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業文化建設作為對集團企業的業績的一種評價已經越來越受到中國大型企業集團認可的方式之一，企業文化評價通常運用的指標有：理念與價值觀、組織制度、領導與決策、管理方式、內部溝通、培訓與員工發展等。