傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。

企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。目前，對(duì)于大部分企業(yè)來說，利潤微小的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。

“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹曾坦言。

那么，一些企業(yè)要做到科學(xué)的控制成本，首先就是要正確地認(rèn)識(shí)“成本”的意義，進(jìn)而才能有效地做到控制成本。

把錢花在刀刃上

麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。

所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。

單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。

建立成本控制體系

『由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。』

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：

第一：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制?

目標(biāo)方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標(biāo)成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的盈利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。?

1.企業(yè)項(xiàng)目分析。各個(gè)部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，再對(duì)時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本與收益。比如市場部為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

2.進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析。

行業(yè)價(jià)值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢(shì)。

3.競爭對(duì)手的價(jià)值鏈分析。

競爭對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對(duì)手的成本。

然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢(shì)。

第二：成本控制四步執(zhí)行法

1.減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)。在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。

?2.明確各部門的成本任務(wù)。

實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

3.成本核算，精細(xì)化管理。

沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。

在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制SOP手冊(cè)》。

手冊(cè)從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”。

“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場競爭，是實(shí)力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。

從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。

www.lubaobao.com