集成吊頂？

5年前，你肯定不知道此為何物，因為就連這個詞也還沒被造出來。

而今，你可以在網上搜到上百萬條結果，國內“集成吊頂”品牌已多如牛毛，記者僅在浙江嘉興火車站就看到若干個“集成吊頂”品牌的廣告。

集成吊頂，顧名思義，就是吊頂集成，將吊頂模塊與電器模塊制作成標準規格的可組合式模塊，根據消費者的需求和選擇，安裝時集成在一起即可。這改變了消費者單一購買電器產品，然后拼湊在一起的傳統做法。

而創造“集成吊頂”這個詞匯，并引爆這個行業的就是時沈祥及其一手創辦的浙江友邦集成吊頂有限公司(下稱友邦)。

不過，時沈祥的這個“友邦”公司與知名的保險公司友邦沒有絲毫關系。

時沈祥覺得，他的這一次創新基于他十多年的積累。

從小家電代工到集成吊頂

在推出集成吊頂之前，友邦主要從事小家電，包括浴霸、排氣扇等產品的OEM業務。用時沈祥的話說，“像格力等國內有名的廠家都是我們在做貼牌”。

集成吊頂”這個想法源于時沈祥2004年的一次市場考察。

在考察產品的售后時，時被告知，用戶浴室里的家電，因為各個電器產品的標準不統一，不僅與天花板風格不協調，簡單拼湊在一起之后，功能也大打折扣。

能不能整合，把整個吊頂由一家來做？時沈祥突發奇想，認為應該將廚衛里的取暖、換氣和照明功能最優化，做成標準規格的組合式模塊，并各自安裝在最恰當的位置，這也便成了集成吊頂最初的概念。

2005年初，時沈祥完全放棄原有的代工業務，開發集成吊頂產品。

不過，做出這個決定對于時沈祥來說，并不容易。

從小作坊起家的時沈祥，一路將自己的OEM業務做到幾千萬的年銷售額，每年的利潤也有五六百萬。

完全放棄OEM，意味著不僅要損失五六百萬的利潤，還要投入資金和精力開發一項前無古人、前途未卜的全新業務。

不過，時沈祥還是決定要試一試，“OEM做了十多年了，沒啥意思”，他想自己做一個“有尊嚴的品牌”。

2004年，友邦幾乎花了一整年時間，集中力量研發出集照明、換氣、取暖與吊頂扣板于一體的集成吊頂。

2005年1月1日，時沈祥仍記憶猶新。這一天，他的新業務――集成吊頂第一家專賣店在成都開張。

讓他哭笑不得的是，第一個走進來的客戶居然把吊頂模塊誤認為金屬地板磚。經解釋后，這位客人，也即四川省防疫站的一個科長，很快成為第一個下單的人。

這也讓時沈祥有了信心，“他們是標準的白領，我們的產品定位就是賣給這些白領們”。不過，作為開拓者，時沈祥感到“非常痛苦”，?因為當時包括如何做產品展示、文案如何描述，怎么去賣產品，怎么定價等，沒有任何參考。

所幸的是，時沈祥在銷售過程中發現，市場并不需要他花太多時間和精力去培育，集成吊頂與傳統吊頂相比，有其天然的優越性，比如，更美觀，可自由搭配，壽命更長，功能更強大，更健康等。

結果，友邦第一年營業額就達2500萬，并在全國開設了400多家專賣店。

“讓技術更藝術的最后一道工序”

友邦的集成吊頂一上市就賣得如此火爆，很快，傳統的浴霸、電工照明、吊頂天花廠商都紛紛轉身去趕集成吊頂產業的浪潮，浙江、廣東的集成吊頂企業更如雨后春筍，幾百家同時竄起。

據集成吊頂行業協會的數據，友邦推出集成吊頂2年后，即2007年，嘉興市就出現集成吊頂企業近70家，占全國90%的生產量，廣東占10%。而截至目前，國內集成吊頂品牌已達數百家有專家預測，未來的集成吊頂市場規模可達1000億元。

時沈祥認為，目前，關鍵是把這個品類的市場規模做起來，就像手機一樣，用規模降低成本，使集成吊頂成為大眾消費品。

于是，時沈祥開始思考如何解決知識產權保護和社會廣泛應用這一天然的矛盾。時沈祥“發明”了一個高度創新的知識產權應用機制，其核心就是通過組織行業協會向社會有償開放專利，共同做大做強這一全新產業。

在友邦的商業模型中，時沈祥堅持走輕資產路線。

目前，友邦主要負責吊頂扣板的設計和生產；電器方面，除了利用原有業務基礎，將一些普通的取暖、換氣和照明電器自己生產外，其它諸如電熱水器等產品均由相應生產商供應。

那么，友邦做的是另外一個版本的國美、蘇寧嗎？

時沈祥并不這么認為。

“友邦并不是簡單地整合，我們采取定制模式，比如海爾的電熱水器，海爾是根據我們的標準理念，為我們定制的。”他說。

時沈祥堅持只做最后一道工序，即把別人已經是成品的東西當作原材料，通過設計，把很多思想、理念附加在里面。

“客戶為什么要買友邦的集成吊頂，除了設計，他還要看，各個電器的功能是不是最好的。”時沈祥認為，一家企業很難將所有的電器都能做到最好，另外，即使做到最好，品牌也未必受消費者認可。

因此，在電器方面，友邦采取“傍大款”的方式，與行業頂尖的品牌合作，而且在友邦的集成吊頂產品上仍然保留這些電器品牌的名字，就連電器售后服務也由這些“大款”們承擔。

在照明、浴霸、取暖、通風等單品上，友邦已經與歐司朗、西南鋁業、LG化學等單品廠商結盟。近期，友邦又與海爾結盟，增加了電熱水器項目。

友邦看似不難模仿的商業模式，加上“15%-20%”的利潤率，讓嘉興當地眾多的小家電企業紛紛“棄暗投明”。

在這個還處在魚龍混雜階段的行業里，友邦如何保持先發優勢？

“設計是關鍵”，時沈祥認為，友邦的核心競爭力來自設計團隊對生活的感悟和體會。

在前期的產品設計上，友邦真正核心的設計團隊有數十人，另外，還有從外面聘請的一些合作者。

為打造這種核心競爭力，時沈祥表示，友邦每年把營業額的3%-4%投入到設計方面，而且拒絕“閉門造車”，團隊平時經常到處走動，以求把握國內、外新鮮潮流。

另外，專賣店是友邦“最后的總裝車間”，在那里，消費者可以根據自己的需求選擇不同的集成吊頂風格以及不同的電器組合。

這對專賣店人員的素質是一種挑戰，因為他們提供的設計水平及服務質量直接影響到銷售。

而目前，友邦在全國的專賣店幾乎全部為加盟店，盡管其產品是直接銷售給加盟店而非消費者，但加盟店的運營質量直接關系到友邦的業績。

為此，友邦在全國分成8大區，在每個省都設有辦事處，對加盟店的服務質量進行就近管理，此外，友邦還成立了培訓學院，幫助提高加盟商的設計和服務水平。

“快慢”哲學

2005年，時沈祥涉水集成吊頂業務時，制定的規劃是：第一個三年一定要跑馬圈地，第二個三年開始練內功。他認為，第一步跑慢了，容易被超越。第二步跑快了，容易成“先烈”。

“這個東西，模仿很快”，時沈祥說，友邦的“第一個三年”一直都在搶地盤。

2005年，友邦的加盟店就達到400多家，據說創造過平均每天增加1.28家店的速度，目前其規模已經超過800家。

但從2008年開始，進入“第二個三年”的友邦開始變換策略，“要求質量了，加盟商該換的要換了，店鋪位置、面積和裝修品位該調整的也在調整了”。

不過，從成立自今，友邦還是零負債率，為的是能夠一直保持著快速而又穩健的發展節奏。

事實上，早就有一些VC接觸過時沈祥，只是他一直覺得還不到時候，而且，關鍵是找到志同道合的人。

“給我2-3個億，我馬上可以做到1000家，給我1年時間，我保證能達到1500家，”時沈祥說，他擔心的是，“有沒有質量，有沒有競爭力，售后服務好不好，設計能力有沒有，店面位置好不好，服務人員的素質及軟環境是否達到了要求。”

在公司發展速度問題上，時沈祥非常贊賞馬云的一句話：別把飛機的引擎裝在拖拉機上。他認為，適當快一點是可以的，但一定要尊重客觀規律和自然規則，尤其是行業的領導者。