???? 2009年7月25日，美的集團與比亞迪簽署協(xié)議，以6000萬元的價格把旗下三湘客車廠100%的股權(quán)出售給比亞迪。這標志著當年覬覦汽車業(yè)的高利潤而投身造車的春蘭、美的、奧克斯、寧波波導等家電廠家悉數(shù)退出，家電行業(yè)集體沖動擁抱汽車業(yè)并沒有撈到好處。造汽車并沒有想象中這么容易，但收購美的三湘客車的比亞迪或許不會這樣想。

???? 2003年，在一片造車熱中，比亞迪借收購西安秦川汽車，成功切入汽車領(lǐng)域。經(jīng)過近3年的超乎尋常的學習、創(chuàng)新與改進，2005年比亞迪第一款新車下線。2006年5月F3正式上市，到2007年6月18日第十萬輛F3下線，比亞迪F3僅僅用了14個月的時間就跨越了中級轎車的生存門檻。比亞迪乘勢推出了F0、F6等新款，同樣也取得不俗成績。

???? 2005年以來，比亞迪汽車銷售每年實現(xiàn)100%高增長。2008實現(xiàn)銷量20萬輛，2009年在上半年全國轎車銷量排名中位列第七，銷量176814輛，銷量同比增幅176%，市場占有率達5.45%，成為我國自主汽車品牌的主力之一。

???? 家電企業(yè)集體敗退，而比亞迪這個全球第二大的電池制造企業(yè)，卻在號稱“品牌集中，消費理性，資本密度大”的汽車行業(yè)，在自主品牌和合資品牌的雙向擠壓之下，迅速崛起，成為中國汽車業(yè)乃至世界汽車業(yè)的新貴。這不得不令我們想起比亞迪的顛覆者形象，在比亞迪汽車上，我們同樣看到了比亞迪電池的顛覆者特質(zhì)，它漠視現(xiàn)有的模式和規(guī)則，依靠比亞迪式的創(chuàng)新模式來獲得超常的成功。

???? 正如我們看到，比亞迪的成功絕不是一個單項上的創(chuàng)新，而是系統(tǒng)的模式的成功。比亞迪用自己的創(chuàng)新邏輯，將這一模式從電池復制到手機部件，再復制到汽車都取得令業(yè)界震驚的快速發(fā)展。我們不禁要問，比亞迪模式是什么？它的核心邏輯是什么？本文試圖從技術(shù)、營銷、管理三個層面解讀比亞迪模式。

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???? 成本=售價－利潤

???? “成本=售價－利潤”是比亞迪技術(shù)運用的核心思維。和大多數(shù)企業(yè)“利潤=售價－成本”的思維不同，比亞迪一開始就設定了售價和利潤，成本控制成了比亞迪技術(shù)研發(fā)的最重要目標之一。采用“利潤=售價－成本”的企業(yè)會更多的思考開發(fā)新產(chǎn)品，以尋謀求新的“售價/成本”結(jié)構(gòu)來獲取高額的利潤，他們更熱衷于運用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，以開發(fā)新產(chǎn)品來驅(qū)動技術(shù)的更新，這種模式下被模仿的可能性較大，競爭對手的跟進會使產(chǎn)品的售價迅速下降，企業(yè)追求的高利潤也不復存在。而比亞迪的“成本=售價-利潤”的思維方式，使得比亞迪更加專注于成本的控制，比亞迪更加關(guān)心的是如何運用技術(shù)改進的方式來降低成本。比亞迪的做法是在現(xiàn)有的戰(zhàn)場上，做到比競爭對手更加出色，以節(jié)約成本的研發(fā)來驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新。

???? 比亞迪的控制成本的技術(shù)創(chuàng)新，不同于一般企業(yè)家“毛巾里擰水”的做法，事實也證明“毛巾里擰水”作用有限。比亞迪運用技術(shù)改造的方法，在生產(chǎn)設備研發(fā)、生產(chǎn)流程改造和材料改進上入手。

???? 在材料改進上節(jié)省成本方面，比亞迪有一個在業(yè)界廣為流傳的經(jīng)典創(chuàng)新。生產(chǎn)鎳鉻電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳的價格每噸高達14萬元。如果改用鍍鎳片則每噸只需1萬元，但品質(zhì)會受影響。為此，比亞迪研發(fā)中心專門研究改造電池溶液的化學成分，使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅這一項改進，使得鎳原料月花費從五六百萬元降至幾十萬元，而且經(jīng)研發(fā)改進后的電池生產(chǎn)工藝流程簡短有效，并容易操控。

???? 而對于通過改造生產(chǎn)線來降低成本的做法，每一個比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發(fā)明者。如比亞迪生產(chǎn)鋰電池后，對生產(chǎn)設備的要求更高，必須擁有無塵真空生產(chǎn)空間，如果引進一套設備要很大的一筆費用。一個具有中專學歷的技術(shù)人員想了一個辦法，把無塵真空生產(chǎn)空間改良為無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中就可實現(xiàn)各項操作。比亞迪控制成本的思維已深入到每一個生產(chǎn)一線的員工。

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???? 人+夾具=機器手?

???? 說到比亞迪“人+夾具=機器手”模式，要回到1995年。電池研究專家王傳福在一份報告中了解到電池生產(chǎn)大國日本宣布日本本土將停止生產(chǎn)鎳鎘電池，他認為這是中國企業(yè)的機會。不久王傳福就離開了北京有色金屬研究院，向表哥呂向陽借了250萬元作為啟動資金，準備進入當時仍被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得微不足道。資金上的窘境迫使王傳福想出一個大膽的辦法：既然買不起自動化生產(chǎn)線，何不自己動手制造生產(chǎn)設備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。沿著這樣的思路，王傳福研制的日產(chǎn)三四千個鎳鎘電池的生產(chǎn)線只花費了100多萬元，但需要四五十個工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動化的生產(chǎn)線只需要幾個工人。為了保證人工的操作可以像機器手一樣精準，王傳福專門設計了許多夾具，成本只需幾元錢。例如在放螺絲的位置設計一個洞，人手只要把螺絲放進洞里就不會歪掉。這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機器手”模式。

???? 盡管王傳福發(fā)明“人+夾具=機器手”的模式是被逼的，但是這一模式卻走了一條不同尋常的創(chuàng)新之路。比亞迪的半自動的生產(chǎn)模式，擺脫了高昂設備使用費的限制，充分利用中國勞動力成本優(yōu)勢獲得了競爭對手無法企及的競爭優(yōu)勢。深入研究比亞迪的學者曾鳴就指出，比亞迪獨創(chuàng)的半自動生產(chǎn)模式把電池制造從資本密集型產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)。

???? 比亞迪“人+夾具=機器手”的半自動生產(chǎn)模式帶來的不僅是直接的成本優(yōu)勢，它還能夠帶來系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。比亞迪半自動的流程分塊的模式，使得比亞迪的生產(chǎn)線靈活性更強，當推出一個新的產(chǎn)品時，原有的生產(chǎn)線只需作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對員工作相應的技術(shù)培訓就可以。而競爭對手的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。這種靈活性很容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應商，除強大的成本優(yōu)勢外，一個重要原因是比亞迪交貨的速度非?？?。當時，隨著手機款式的更新加快，電池的更新也越來越快。當客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時，日本企業(yè)從引進自動化設備到調(diào)試完畢，至少需要幾周的時間。而比亞迪這套“人+夾具＝機器手”的半自動設備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個小流程，幾天就可以上一個新品種。

???? 比亞迪半自動生產(chǎn)模式帶來的系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40％，當年全球第一大電池生產(chǎn)商生產(chǎn)一塊鋰電池的成本是4.9美元，而比亞迪只需1.3美元。比亞迪憑借系統(tǒng)化的低成本優(yōu)勢對競爭對手發(fā)動猛烈的攻擊，幾年內(nèi)就奪取了全球第二大電池生產(chǎn)商的位置。

???? 比亞迪“人+夾具=機器手”的半自動生產(chǎn)模式給比亞迪帶來巨大競爭優(yōu)勢的同時也使比亞迪發(fā)現(xiàn)了中國制造業(yè)崛起的法門所在：一是擺脫專利設備的限制改造昂貴的設備，使其用更簡單的方法，更多的人工來實現(xiàn)，成為比亞迪的習慣；二是中國制造業(yè)的最大優(yōu)勢是勞動力成本優(yōu)勢。對于中國勞動力成本優(yōu)勢，比亞迪的理解登峰造極，比亞迪內(nèi)部流傳著301定律，就是用300%的工程師數(shù)量來獲取1%的優(yōu)勢，比亞迪對勞動力的成本優(yōu)勢已從單純的操作工人擴展到工程師。

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???? 高性價比——撒手锏

???? 比亞迪最讓競爭對手懼怕的就是他的撒手锏——高性價比，以超高的性價比將產(chǎn)品投放市場，打亂現(xiàn)有的市場價格體系，迅速占領(lǐng)市場，是比亞迪的市場拓展的“簡單”邏輯。電池市場的日系廠商對此深有體會，當年比亞迪以40%的成本優(yōu)勢向壟斷電池生產(chǎn)多年的日系廠商發(fā)起猛烈攻擊，沖擊日系廠商主導的電池價格體系，導致當年日系電池生產(chǎn)廠商除三洋外全線虧損，而比亞迪在不到兩年的時間里獲得23%的市場占有率。

???? 比亞迪對于自己運用得爐火純青的撒手锏——高性價比，有著自己的理解。

???? 比亞迪認為高性價比，首先是品質(zhì)要有保證。沒有品質(zhì)的保證，再低的價格也沒有市場，就是有市場也不能實現(xiàn)長久的發(fā)展。比亞迪對品質(zhì)的堅持，在比亞迪造車的過程中表現(xiàn)得尤為突出。比亞迪2003年收購秦川汽車后，就開始研制新車，歷時1年多，投入1個多億比亞迪研制出了第一輛新車316，請來全國的經(jīng)銷商進行觀摩，得到的多數(shù)是負面的評價。比亞迪的高層迅速作出決定——砸316，引進更多的研發(fā)人員，重新設計新車，直到2005年下半年，比亞迪的新車才正式推出，就是后來的明星車型F3。

???? 比亞迪理解所謂高性價比，價格一定要具有殺傷力，才有競爭力，才能夠快速地占領(lǐng)市場。比競爭對手低幾個點，并不足以帶來足夠的威懾，要做價格，就要做到讓競爭對手無法與你抗衡。在電池業(yè)，比亞迪憑借著絕對的價格優(yōu)勢兩年內(nèi)占領(lǐng)了23%的市場，攫取全球第二大電池生產(chǎn)廠商的位置。在汽車業(yè)，比亞迪的價格策略是更具殺傷力的“一半的價格”策略。從第一款新車F3開始，比亞迪就貫徹著這一策略。在外觀上F3和豐田花冠有90%的相似度，甚至內(nèi)里的部分零部件都可以通用，但價格不到花冠的一半。比亞迪后來推出的數(shù)款車型都復制了這種成功模式。微車F0高仿豐田AYGO，風格時尚，但價格只有4萬左右；F3-R翻版上海通用凱越HRV，但售價只在6萬左右；F6財富版則被業(yè)內(nèi)稱為比亞迪“凱凱定律”，即“凱美瑞的享受，凱越的價格”；而明年上市的新車T6與保時捷外型相似度達98%，價格只有保時捷的1/8。?

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???? 占據(jù)制高點

???? 如果你理解比亞迪就是一個價格屠夫，一個以低價發(fā)起瘋狂進攻的市場顛覆者，那就說明你還不夠了解比亞迪。目前為止，比亞迪進入所有行業(yè)都不是最早，市場格局已經(jīng)基本形成型。作為新進入者的比亞迪，通常面臨著國際國內(nèi)廠家和品牌的雙重擠壓，高性價比是比亞迪在這種競爭情況下的一種進攻策略，而不是其最終目標。

???? 強調(diào)“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的比亞迪絕不會甘于僅僅成為市場上以價格取勝的二流廠商。比亞迪有著獨特的市場發(fā)展邏輯：用低價沖擊市場，贏得市場份額，同時迅速在技術(shù)上占領(lǐng)行業(yè)制高點，積累比亞迪在行業(yè)內(nèi)的品牌能量。

???? 比亞迪1995年開始造電池，從生產(chǎn)常見的鎳鎘電池起步，到2000年比亞迪就悄悄地掌握了被日本廠商所壟斷的鋰電池制造核心技術(shù)，在技術(shù)上首先到達了國際領(lǐng)先水平，奠定了比亞迪在電池行業(yè)的地位。憑借強大的技術(shù)實力和低成本優(yōu)勢，比亞迪先后成為諾基亞、摩托羅拉、三星等全球頂級手機生產(chǎn)廠商的電池供應商，進一步強化了比亞迪電池的高品質(zhì)的形象，擴大了比亞迪電池的影響力。比亞迪對國內(nèi)手機生產(chǎn)商的電池供應業(yè)務也因此獲得快速的增長。

???? 比亞迪造車，延續(xù)了比亞迪占據(jù)制高點，積累品牌能量，擴大品牌影響力的策略。比亞迪2003年剛一進入汽車制造業(yè)，就瞄準了汽車產(chǎn)業(yè)的最前沿——純電動汽車。比亞迪先是研制出“鐵電池”，續(xù)航旅程達400公里，普通家庭電源8小時可完成充電，專業(yè)充電站10分鐘可以充滿一半，一舉解決了電動車續(xù)航旅程、充電電源等問題，進入電動車電源的世界領(lǐng)先行列。比亞迪更進一步推出了全球首款純電動車E6，使得比亞迪這個汽車業(yè)初出茅廬的小子名噪一時，獲得眾多的關(guān)注。比亞迪對用新能源技術(shù)建立起來的品牌能量的運用也更加成熟，比亞迪的參展每次必定會帶上這些尚未上市的新概念能源車，以此來打造比亞迪汽車的高技術(shù)的品牌形象。這種高技術(shù)的品牌形象的樹立，對于比亞迪的傳統(tǒng)能源汽車拉動作用不容小視。

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???? 人本管理

???? 比亞迪模式看似很簡單，就是把復雜的技術(shù)流程，進行拆分，然后用人工方式進行替代。但是我們同樣看到，在深圳生產(chǎn)電池的企業(yè)不下幾百家，但是卻沒有一個能夠與比亞迪進行抗衡。比亞迪模式需要很高超的平衡技術(shù)，需要很多的管理投入，組織保證和經(jīng)驗積累，才能在成本、質(zhì)量和效率之間達到平衡。比亞迪模式并不是那么容易模仿的。

???? 比亞迪用自己的獨特的人本管理支撐著比亞迪模式的運行。王傳福也認為比亞迪的管理模式更加接近豐田式的日本企業(yè)，比亞迪也推崇造物先造人的概念。比亞迪認為不需要過分強調(diào)龐大的體系流程，更應該強調(diào)的是對人的管理，因為任何的體系都要靠人作為節(jié)點來執(zhí)行。

???? 比亞迪的人本管理藝術(shù)在于對不同的層次的員工實行多元化的管理方式。中國民營企業(yè)的一個通病就是難以留住自己的管理層，而比亞迪通過股權(quán)激勵的方式很好地穩(wěn)住了自己的經(jīng)營管理團隊。2002年7月，比亞迪在香港上市，王傳福的持股比例只有28%，而其他34位高管共獲得了22%的股份。比亞迪認為穩(wěn)住高層，就等于穩(wěn)定了比亞迪的根基。2006年底，比亞迪曾出臺一個一次性股權(quán)獎勵計劃，將比亞迪電子公司的9%股權(quán)（總值約8600萬）以饋贈方式轉(zhuǎn)讓給比亞迪電子35名高級管理層及核心業(yè)務部門全職雇員。以技術(shù)立身的比亞迪對于技術(shù)人員有著出奇的耐心。比亞迪常常強調(diào)技術(shù)需要通過產(chǎn)品來表現(xiàn)，需要給技術(shù)人員一定的時間和耐心。比亞迪內(nèi)部的鐵電池技術(shù)團隊花了整整六年時間才在技術(shù)上實現(xiàn)實質(zhì)性突破，在這6年間，鐵電池團隊的工程師曾經(jīng)因技術(shù)遲遲沒有突破坐上了冷板凳，甚至向王傳福提出過辭職，王傳福將辭職信撕得粉碎，斬釘截鐵地說：“堅持做，沒問題，有什么困難直接跟我說。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人不會讓你離開?！倍鴮τ诓僮鞴と耍葋喌蠈嵭械氖擒娛禄墓芾恚仨毥^對地服從命令、遵守紀律，因為在比亞迪的半自動的生產(chǎn)模式中，工人就是機器的一部分，工人必須像機器一樣做到準確無誤。

???? 對同一個公司的人員，實行如此風格迥異的管理方法，需要高超的管理技術(shù)。為了使得員工更加認同比亞迪的經(jīng)營模式和企業(yè)文化，比亞迪為員工投資興建了一個比亞迪新村，這里就像是一個小社會，學校、幼兒園、社康中心等一應俱全。員工只要成了家，夫妻雙方都在比亞迪上班，就可以以很低的價格購買這里的住房。比亞迪要讓員工跟比亞迪發(fā)生各種關(guān)系，而不僅限于上班時間，以此讓員工產(chǎn)生高度的認同感和忠誠度。

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???? 比亞迪式多元化

???? 比亞迪的業(yè)務從電池拓展到手機代工再拓展到汽車，比亞迪始終保持著快速的增長。為什么90%的中國企業(yè)做多元化都以失敗告終，而比亞迪卻成功了？比亞迪的生產(chǎn)模式、營銷思維可以解釋比亞迪如何在單個業(yè)務上獲取超常的成功，但不能清晰闡明比亞迪如何接連跨越多個行業(yè)取得成功，難道比亞迪能夠憑借比亞迪模式進入任何的制造行業(yè)？其實不然，比亞迪的多元化之所以成功有其內(nèi)在的邏輯。

???? 從電池業(yè)務拓展到手機生產(chǎn)，是基于兩者之間顧客資源和生產(chǎn)管理經(jīng)驗的契合。比亞迪的電池業(yè)務和手機業(yè)務的最大客戶等都是諾基亞、摩托羅拉、三星等手機巨頭。而比亞迪在電池制造上累積的生產(chǎn)制造經(jīng)驗和品質(zhì)管理經(jīng)驗可以迅速地轉(zhuǎn)移到手機生產(chǎn)上來。對于比亞迪進軍汽車業(yè)，盡管飽受爭議，但是其中確有其合理性，首先是電池作為電源，與比亞迪一直宣揚的純電動汽車戰(zhàn)略高度契合，電池就是比亞迪電動車的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，比亞迪的純電動車搭載的正是其基于電池技術(shù)積累研發(fā)的高鐵電池。按照比亞迪的理解，傳統(tǒng)能源汽車最大的成本在外觀設計和磨具開發(fā)上，其他方面的技術(shù)都已經(jīng)很成熟，屬于低科技含量的產(chǎn)業(yè)。比亞迪在手機代工上積累的模具制造技術(shù)和外殼設計經(jīng)驗，可以復制到汽車外觀設計上，正是基于這樣的思維，比亞迪迅速收購了北京汽車模具，自己開模設計汽車。

???? 可見比亞迪多元化的成功，一方面在于其比亞迪生產(chǎn)經(jīng)營模式的強大競爭力，另一方面在于比亞的多元化擴張遵循了顧客資源相關(guān)和技術(shù)相通性的路徑，進行了有效的相關(guān)多元化。

???? 根據(jù)以上論述，我們總結(jié)比亞迪的核心模式如圖1所示。正是依靠這一模式，比亞迪將中國的勞動力成本低的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，用“以競爭對手一半的價格提供相同品質(zhì)產(chǎn)品”的簡單邏輯打開市場，在全球競爭的壓力下在多個行業(yè)內(nèi)迅速崛起，開創(chuàng)了比亞迪式的中國制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)新模式。