一直以來，中國企業，特別是出口型企業都將低成本作為自己的核心競爭力，采用低價策略參與到與跨國企業的市場競爭中。在波特教授的戰略三原則中，也將成本優勢列為企業競爭優勢之首。而我以為，低價策略并不是簡單的利用成本優勢把產品價格做低，不求品質地追求低價效應。而應該以品質定義價格，以一流的產品品質去做二流的產品價格，如此才好是真正的總成本領先戰略的靈魂所在。只有這樣的成本戰略，我們才能夠在品牌競爭中凸顯價格優勢，在價格競爭中凸顯品質優勢，才能真正滿足市場消費者對物美價廉的渴望，讓消費者能夠感知到微利戰略帶來的優質消費體驗。所以說，對于企業經營者來說，企業要獲得成功并持續發展，首先要追求的是成本領先優勢，才能在競爭中保持持續戰斗力。這種追求對消費者來說，簡而言之就是物美價廉。

所謂物美價廉，實質上就是一種微利經營戰略，微利經營和低價策略有本質上的不同。低價策略也許可以幫助企業快速的占領市場，但是長久下去卻很可能會導致惡性循環，最終傷害到全行業的利益。而微利戰略卻是以利潤共享為原則，為整個產業價值鏈做貢獻。但是在執行這個戰略的時候，我們首先要碰到的難關就是品質與價格的杠桿，以往我們總是習慣通過價格來衡量品質，產品價值對應品質，所以有一句俗話叫做“便宜沒好貨，好貨不便宜”，也就成為了中國很多山寨廠商生存的定律。而事實上，企業在實施微利戰略時，要求企業不僅僅是要做價格的屠夫、品質的殺手，而是要以品質為導向去定義價格，而不是簡單地利用價格為導向去定義市場。

要做好微利戰略，就必須做好品質共檢和利益共享。以往企業說品質，只是質檢部門的事情，各個部門之間本位主義及部門利益，導致品質管理非常被動，而品質共檢的方法是可追溯的全員質檢方式，這就品質管理是從原料采購開始到銷售終端，從總裁到每一個員工，把品質視為自己職業的生命底線，從上到下環環緊扣將產品做到最好，并且品質可以全程追溯，哪里有問題找哪里，哪個人出問題找哪個人。如果生產發現原料采購品質不對，生產可以直接上訴要求采購更換材料承擔責任，如果質檢發現生產品質問題，質檢可以直接追求生產的責任，如果銷售發現產品品質問題，銷售可以追求質檢責任，這對于發展中企業來說，品質共檢全程追溯是企業發展的動力，也是企業發展的真正軟實力；而利益共享就要求企業自下而上做好利潤分配，最大效率地為消費者提供最好的消費價值，而不是最大效率地提高自己的利潤率，過去企業經營的唯一指標就是效益，效益最大化是企業經營的根本使命。但是對于執行微利戰略的企業來說，把自己的利益放到最低，將消費者利益最大化，才能真正做到物美價廉。

追求利益最大化是企業的本質，同時也是一把雙刃劍。企業采用暴利戰略，雖然可以在短時間內迅速獲利實現競爭優勢，但是這種戰略往往只對于那些新興產業和壟斷產業適用，隨著行業的不斷成熟、產業壁壘的不斷打破、市場競爭的不斷深入和消費者購買價值不斷降低，企業的暴利就會隨之消亡，因此企業就必須被迫做好微利戰略。而微利戰略可以適用于任何產業，對于新興產業可以讓其迅速導入占領廣泛市場，對于壟斷產業可以讓其形成更強大價格壁壘阻擋進入者，對于成熟的白熾化的成熟產業，它能夠讓企業保持持續活力，在大陸貨的行業中保持自己競爭優勢。可以說微利戰略是一種生存型戰略、拓展型戰略、長生型戰略，是企業真正要恪守堅持的戰略。

通過“微利戰略”獲得成功的企業比比皆是，在美國有沃爾瑪，在日本有豐田，在中國有格蘭仕……，可以說沃爾瑪的成功我們可以理解為它所追求的天天底價，是最大限度地放大消費者價值，如此才能夠成為全世界最大的商業帝國之一。而日本的豐田汽車，憑借優良的品質，經濟的價格，豐田汽車成功打入了美國市場并占據了一席之地，并且到目前為止還是世界上最賺錢的企業汽車公司之一。在中國應用微利戰略最成功的格蘭仕，是世界微波爐的第一品牌，從幾千塊錢到一、兩百錢，格蘭仕做到了成本領先同時品質領先，從而使其能夠從一個價格高高在上的企業迅速轉變成地位高高在上的品牌。

可以說，微利戰略不僅在企業發展中能起到推波助瀾的作用，在危機下更是企業不能放棄的生存法寶。面對全球經濟危機下的壓力，許多被賦予了高品牌附加值的高價格產品不再是消費需求中的必需品，而追求物美價廉的產品更是成為了消費者和客戶的最直接的需求。于是那些性價比高的產品將更有優勢。而提供此類產品的企業將有可能獲得更大的發展。