中國企業(yè)面臨的真正挑戰(zhàn)是：如何在規(guī)模擴(kuò)張過程中保持持續(xù)的盈利增長？

一個企業(yè)的營銷策略必須源于它的組織功能，在功能基礎(chǔ)上建立策略，在策略基礎(chǔ)上又建立新的功能。在這個過程中，企業(yè)和客戶的聯(lián)系不斷深化。

挑戰(zhàn)與關(guān)注

中國企業(yè)目前真正面臨的挑戰(zhàn)是什么？我認(rèn)為，就是如何在現(xiàn)有的或者更大的規(guī)模下，保持盈利的增長。這是一個難題，最根本的原因就是競爭的同質(zhì)化。在這種情況下，我們必須尋求企業(yè)整體上的營銷能力，而不能再簡單地依靠一招一式，一招一式已經(jīng)越來越難以見效。

以前，我們更多關(guān)注的是策略，而且策略多是單向的，我們用這些策略去影響市場、影響渠道。然而對于一個營銷組織來講，現(xiàn)在它應(yīng)該更多關(guān)注什么問題呢？

我認(rèn)為，在企業(yè)營銷端具有概念性開發(fā)功能，這是營銷中最重要的功能。目前中國大部分企業(yè)的生產(chǎn)過程、研發(fā)過程是和銷售過程脫節(jié)的，很重要的原因就是銜接中缺少這種功能的支持，造成的結(jié)果就是，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只能完全靠銷售系統(tǒng)自身的力量去完成銷售，這使得所謂的營銷概念越來越多。如果中國企業(yè)能夠形成概念性開發(fā)功能，包括市場需要什么、這種需要如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、這個產(chǎn)品的性能和外觀特征是什么、什么時候能夠投放到市場上去、首用者是誰、主要的目標(biāo)客戶群是誰，那么通過這種功能的銜接，企業(yè)就可以有效打通生產(chǎn)和銷售之間的關(guān)系，使生產(chǎn)過程得到營銷功能的支持，從而使生產(chǎn)過程也變成強(qiáng)有力的競爭武器。

所以，企業(yè)現(xiàn)在真正要關(guān)注的是，如何依靠自己的能力形成整體的運(yùn)作，形成有組織的努力，從而形成營銷中優(yōu)異的策略表現(xiàn)，并使這種策略持續(xù)下去。一個企業(yè)需要依靠其組織功能來表達(dá)它的營銷策略，它的市場表現(xiàn)扎根于組織活動，而這種組織活動必須能夠形成渾然一體的格局。真正優(yōu)秀的企業(yè)關(guān)注自己組織功能的發(fā)育，并且由此發(fā)展出一支職業(yè)化的隊(duì)伍，由此產(chǎn)生對市場的根本行為。

從企業(yè)整體的角度去思考，使企業(yè)的策略發(fā)展能夠建立在功能體系之上――這種功能不僅包括業(yè)務(wù)層面，還包括激勵層面和機(jī)制層面――使?fàn)I銷策略和營銷組織之間建立一個完整的聯(lián)系。這樣，企業(yè)就可以持續(xù)走向未來，而不是一年一年地“過關(guān)”。

營銷策略與組織功能建設(shè)

在策略和營銷組織的關(guān)系上，我們要更多地著眼于組織功能的建設(shè)。

華為公司制定有這樣一個策略：要有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品，并且新產(chǎn)品一旦在市場上推廣成功，馬上再推出一款新產(chǎn)品，交叉進(jìn)行。這個策略毫無疑問是正確的，可是這個策略要求的企業(yè)能力是必須縮短研發(fā)周期。因此，他們邀請了IBM公司做顧問來指導(dǎo)縮短研發(fā)周期。最后，IBM公司的專家和華為的對接小組經(jīng)過努力，把從產(chǎn)品的市場概念性開發(fā)，一直到產(chǎn)品包形成（包括產(chǎn)品本身和推廣、促銷方案）并走向市場這樣一個過程，分解成了12個流程、250多項(xiàng)任務(wù)、20650個活動。為什么要做這樣的努力？原因很簡單，你必須把所有研發(fā)過程分解為活動，才能把每個活動規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定每個活動在什么狀態(tài)下進(jìn)行、用什么工具和方法、中間需要的時間、產(chǎn)出的結(jié)果是什么。只有做到這一步，你的工作才能跟別人的工作進(jìn)行互換，才能在分工的基礎(chǔ)上有效協(xié)同起來。

華為在營銷上的策略是短周期推出新產(chǎn)品，它基于這樣一種能力，即能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期最關(guān)鍵的技術(shù)就是把開發(fā)過程中人的活動分解出來，然后標(biāo)準(zhǔn)化，使得每一個人的工作跟其他人的工作能夠互動，使這些活動能夠并行，并且在分頭作業(yè)的情況下能夠匯總，這樣周期就能縮短。當(dāng)前，工作不能并行、匯總，也是我們企業(yè)遇到的一個挑戰(zhàn)。

為什么說企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過程中，保持盈利的持續(xù)增長是一個難題呢？因?yàn)橐?guī)模大了以后，我們首先想到的是部門化，是專業(yè)化分工，但是分工之后企業(yè)上下的各個層面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作無法有效對接。按照錢德勒在《看得見的手》中所說，企業(yè)真正的本原命題就是協(xié)同問題。如果你不能在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同，這個規(guī)模就要通過各級領(lǐng)導(dǎo)的會議來支撐，就需要通過人盯人來支撐，因此它將變得無效。2006年以后，我們將遇到的挑戰(zhàn)就是如何增加一些規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、程序化的、系統(tǒng)化的工作，使我們能夠支撐住我們的效率，支撐住競爭中最重要的性價比因素。體現(xiàn)在華為這個案例中，就是能支撐住速度的要求，使這個策略能夠打出來。

所以，中國企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)，實(shí)際上是組織的功能建設(shè)，我們要下大力氣解決這個問題。如果企業(yè)的專業(yè)化分工不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業(yè)部制改造、劃小單位等，以保證其有效性。可是在這方面，很多企業(yè)犯了一個極大的錯誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個老板、每一個干部都是這種心態(tài)：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個企業(yè)在社會上的地位是由它的規(guī)模決定的。我們必須改變這種觀念。當(dāng)專業(yè)化分工不能達(dá)到有效協(xié)同的要求時，寧可犧牲一點(diǎn)專業(yè)化的水平，也要保證有效的協(xié)同。如果企業(yè)希望能夠在更大的規(guī)模下保持盈利性擴(kuò)張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹。

那么，腦力活動如何能夠像體力活動一樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作？腦力活動當(dāng)中存在智力性的、思維上的、創(chuàng)造性的勞動，在這種情況下，需要發(fā)展出一些技術(shù)，來解決腦力活動如何有效互換的問題。比如IBM給華為的經(jīng)驗(yàn)中主要采用兩項(xiàng)技術(shù)：一項(xiàng)技術(shù)是數(shù)據(jù)庫，每個人在工作中遇到的實(shí)際問題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數(shù)據(jù)庫里去，以便今后其他人再遇到這種問題時，可以尋求數(shù)據(jù)庫的支持。另一項(xiàng)技術(shù)是專家支持系統(tǒng)，遇到問題的時候，在流程上、在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上要尋求專家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協(xié)調(diào)。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問題是誰可以解決的，他曾經(jīng)解決過什么問題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動在高度分工的基礎(chǔ)上完成有效協(xié)同。

策略與功能相互促進(jìn)

任何企業(yè)都是需要策略的，但策略不是一個單向的過程，策略應(yīng)當(dāng)帶動組織能力的發(fā)育，并且通過組織能力發(fā)育支持策略的演變。

有一家公司早年發(fā)現(xiàn)了農(nóng)用汽車市場的機(jī)會，公司老板制定了一個非常重要的策略，請專家按照農(nóng)民的需求、認(rèn)知和價格偏好設(shè)計出汽車，然后找好零部件供應(yīng)商，自己組裝農(nóng)用車。由于市場定位準(zhǔn)確、目標(biāo)市場清晰，并且擁有性價比和價格上的優(yōu)勢，他們迅速占領(lǐng)了市場。隨著銷量越來越大，他們開始到各地區(qū)尋找經(jīng)銷商，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時，公司把經(jīng)銷商看作自己的一個外部組織，跟經(jīng)銷商的長期合同也是建立在這種協(xié)作的基礎(chǔ)上。

由于很多經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷，于是他們決定投資上生產(chǎn)線，這可以控制品質(zhì)，提高產(chǎn)品力，也因此公司有了前置成本。但這個時候，很多人開始跟這家公司學(xué)，搞組裝農(nóng)用車。因?yàn)楦偁帉κ值募尤耄麄冊械牟呗圆荒敲匆娦Я?。另外，一旦有了自己的生產(chǎn)線，就必須達(dá)到一定規(guī)模才能分?jǐn)偝杀荆拍苡谑蔷捅仨毶弦?guī)模，而一旦上規(guī)模以后，他們和經(jīng)銷商不再是原來對等的合作關(guān)系，而是要求經(jīng)銷商必須完成足夠的銷量，否則就有權(quán)在這個區(qū)域發(fā)展更多經(jīng)銷商。正是因?yàn)檫@一步，很多經(jīng)銷商原來心理上跟公司之間的約定減弱了，本來他們是想一心一意把這個品牌做起來的，現(xiàn)在因?yàn)殇N量的問題，公司把經(jīng)銷商得罪了。

這些因素疊加到一起，這家公司的分銷成本在增加，制造成本也在增加，再加上競爭對手的價格更低，這種情況逼著公司的策略開始轉(zhuǎn)向，開始搞品牌運(yùn)作，引進(jìn)人才，強(qiáng)化研發(fā)和工藝部門，所有這些促使他們的成本進(jìn)一步增加。在市場對其品牌的認(rèn)知還沒有形成之前，他們的價格已經(jīng)上去了，于是市場開始疲軟，這家公司又開始進(jìn)入其他領(lǐng)域，除了農(nóng)用汽車又進(jìn)入了皮卡、輕卡市場，甚至企圖進(jìn)入轎車領(lǐng)域。

實(shí)際上，在這個過程中，這家公司已經(jīng)沒有策略可言了，他們已經(jīng)不是在做策略的工作，而是在做補(bǔ)救的工作。可是，他們總以為新的問題需要新的策略，因此一路走到今天這種局面。審視這家公司的策略，可以發(fā)現(xiàn)他們犯了一個根本的錯誤，那就是無法和原有的客戶深化關(guān)系。任何企業(yè)如果犯了這個錯誤，就沒有任何優(yōu)勢可言，你的客戶、渠道以及你對他們所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鑒，丟掉了和他們的聯(lián)系，也就丟掉了通過這個聯(lián)系做強(qiáng)做大的基本營銷原則。

那么這家公司在策略上應(yīng)該怎么思考呢？我們可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一個公司最終的策略是要指向行業(yè)競爭的制高點(diǎn)的，所以一定要在各種因素中分析什么是支撐企業(yè)的長期策略。本田認(rèn)為，汽車行業(yè)最重要的就是如何建立起門店策略，比如4S店，并讓門店形成網(wǎng)絡(luò)，因此它率先在北美建立汽車專賣店的分銷網(wǎng)絡(luò)。本田在進(jìn)入廣州市場時，并沒有到處尋找經(jīng)銷商，而是堅(jiān)持自己的策略模式，通過業(yè)務(wù)人員的咨詢能力幫助經(jīng)銷商做起來，按照本田給經(jīng)銷商設(shè)定的盈利模式發(fā)展。對于廠家來說，一定要控制區(qū)域內(nèi)的實(shí)際銷量，避免流量過大引起競價打穿價格底線，維護(hù)價格空間，步步為營地覆蓋市場。在這個過程中，我們真正要做的事情，就是有效地幫助客戶掙錢，強(qiáng)化跟經(jīng)銷商之間的內(nèi)在聯(lián)系。

所以，對于剛才講到的這家農(nóng)用車企業(yè)，它真正要做的事情是著眼于門店，而不是簡單地去沖量。首先，應(yīng)該強(qiáng)化門店網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化經(jīng)銷商關(guān)系，并由此強(qiáng)化和消費(fèi)者的聯(lián)系。然后，跟隨消費(fèi)者，提供售前、售中和售后的一系列服務(wù)，并且讓經(jīng)銷商跟著公司逐漸做大做強(qiáng)，最后與公司形成一個整體。

我們說策略不是單向的，更不是解決遺留的問題的，那么在這個案例中，策略應(yīng)該怎樣繼續(xù)延伸、發(fā)展呢？在建立起4S店以后，什么是維持4S店運(yùn)營的關(guān)鍵這個問題就會被提出來，策略就應(yīng)該在這個過程中形成。

一旦4S店建起來，最重要的就是如何獲得更多的交易量，這就要控制二手市場的價格，這是系統(tǒng)策略中的關(guān)鍵問題。假如你能控制二手市場的價格，你就能獲得一種支持，使得一手市場的顧客可以沒有顧慮地購買你的汽車，因?yàn)樗麄兏鼡Q汽車容易了。這是當(dāng)年福特汽車公司在美國實(shí)行的策略，現(xiàn)在中國市場上通用汽車公司也正在努力建立二手市場體系。

建立二手市場體系，最重要的是要建設(shè)相應(yīng)的組織功能，就是你能否把區(qū)域維修中心設(shè)到二手市場附近，保證你所賣出的每一輛車進(jìn)入二手市場時，都有公司品牌支持，這樣就能守住二手市場的價格。所以，策略是合乎邏輯的，而且一項(xiàng)策略要有相應(yīng)組織功能的支持，這樣才能持續(xù)下去，否則你就會剛解決1個問題又產(chǎn)生10個問題，永遠(yuǎn)處在“處理”狀態(tài)而不是“管理”狀態(tài)。

策略還可以繼續(xù)延伸。一手市場產(chǎn)品不更新，遲早會打穿一手市場的價格，而一手市場價格被打穿了，二手市場價格體系也很難維護(hù)。因此，你必須設(shè)法支持一手市場的價格。所以你要改變產(chǎn)品的要素，不斷整合出2005年車型、2006年車型、2007年車型等新的產(chǎn)品。

擴(kuò)大銷售規(guī)模要做的另一件事，就是在守住市場價格的基礎(chǔ)上建立一個體系。這是福特公司做的事情：和銀行聯(lián)手、和當(dāng)?shù)氐纳痰曷?lián)手，消費(fèi)者在指定的商店消費(fèi)可以獲得你的積分，有積分的消費(fèi)者在更換汽車時可以享受你的折扣。這樣，消費(fèi)者就會對你的品牌產(chǎn)生忠誠，而他更換汽車也會變得更容易。

這樣一個方案不是一天形成的，它是在原有的基礎(chǔ)上建立功能，在功能基礎(chǔ)上建立策略，在策略基礎(chǔ)上又建立新的功能。在這個過程中，企業(yè)和客戶的聯(lián)系也不斷深化.