云南白藥董事長王明輝

憑借創新這個法寶，云南白藥不停地做著加法，這使得云南白藥保持了連續多年高速可持續的增長。

說起云南白藥，很多人都不陌生，不僅僅是因為其主業白藥產品聲名遠播，還在于其敢于在創可貼行業與強生競爭，在洗發水行業與寶潔競爭，在多如牛毛的牙膏市場硬硬地擠出一片“藍海”，成為了佳潔士等品牌的強勁對手。

沒錯！就是這家地處云南的公司，居然有如此的“膽量”敢于挑戰如此眾多的世界級大企業。實際上，云南白藥厲害的還不止于此。數據顯示，云南白藥股東凈利潤10年增長率高達17.02倍，營業收入10年增長率為29.91倍，其高成長性可見一斑。從2000年開始，公司每年凈利潤都是正增長(能達到這個標準的，整個A股只有4家)，過去10年的平均凈資產收益率(ROE)達到23%。10年之間，云南白藥以1999年的3.77億元凈資產，在沒有任何資金注入的情況下，主營業務收入從2.32億元上升至56億元，增長24.1倍，年復合增長率達到42.44%；凈利潤從0.34億元增加到4.6億元，增長13.5倍，年復合增長率達到33.79%。2010年云南白藥實現營業收入100.75億元，凈利潤9.26億元，截止到2010年年末，資產總額為76.33億元，分別比2009年增長了40.49%、53.41%、27.10%。

云南白藥是如何做到高速可持續的增長呢？

“創新是云南白藥制勝的法寶。”云南白藥董事長王明輝如此解釋高速的可持續增長。

其實說到創新，這是個老掉牙的題目。但是，中國還真的很少有企業能夠有革命性的創新和革命性的創新產品，這是一直制約中國企業做大做強的重要原因。反觀蘋果等企業，每出一款產品，都具有劃時代和革命性的意義，這也成為蘋果公司一直引領行業發展的根本原因。

而云南白藥作為百年老企，在2000年之前，其應用范圍和形式僅僅局限于原來的老形式，極度缺乏創新，這也是造成云南白藥1999年之前虧損的重要因素。

1999年，王明輝出任云南白藥董事長之后，為云南白藥設計了“穩中央、突兩翼”的企業發展戰略，即穩固發展白藥主產品，拓展白藥牙膏和創可貼兩個副產品。

為此，王明輝開始了對云南白藥大刀闊斧的改革。營銷出身的他深知市場的重要性，選擇以營銷為突破口也是符合常理的。因為產品的創新和研發畢竟都要一定的時間，而營銷可以短時間內把白藥主業迅速做大做強，也有更好的現金流來支持創新和研發。

對于營銷，王明輝采取了“線上+線下”兩條腿走路的方式。早在1999年12月，就組建了云南白藥集團醫藥電子商務有限公司，以此拉近與消費者的距離。線下則全國公開招聘，選拔營銷精英，把中國市場分為15個分公司，對醫院、藥店甚至鄉鎮醫院（所）等終端市場進行直接到位的營銷服務，公司下達指標，超標可與股東分享利潤，實行末位淘汰。

下游營銷的變革必然引起上游的聯動效應，而云南白藥設計了一系列的制度來保障創新和終端對產品的需求。在制度創新方面，云南白藥在營銷系統推行內部創業機制；在研發領域推行首席科學家制度，將科研人員的個人收益與研究成果緊密掛鉤，分配“成果共享”，最大限度地調動科研人員的工作積極性和創造性；在生產和銷售銜接方面，推行了內部訂單制。

這些制度創新的最集中表現就是云南白藥產品線的極大豐富，而對于產品創新，云南白藥采取了創造性的模仿，突出產品特征，以適應不同的細分市場。比如強生就是云南白藥模仿的對象，特別是將生物醫藥技術與材料科學相結合所進行的產品創新，而云南白藥的很多產品也是中藥與材料科學的結合。不管是云南白藥創可貼、白藥氣霧劑、白藥膏、急救包，還是云南白藥牙膏等，這種跨界組合讓一個傳統中醫品牌煥發了青春活力。

如果說“穩中央、突兩翼”是以“產品”為基礎的公司戰略，那么“新白藥、大健康”將是以“產業”為基礎的公司戰略。王明輝開始對云南白藥做起了加法，在仰仗白藥優勢的基礎上，將“有藥效果才好”的理念強化到終端產品中。更重要的是云南白藥選擇的是日化品，而日化品囊括了從個人護理用品到美容化妝品行業，市場空間巨大，這些也是足以支撐云南白藥多年來高速可持續增長的原因所在。2010年，云南白藥以1160.61萬元收購專營傣藥的西雙版納制藥廠有限公司全部股權，開始進軍傣藥領域。

“云南白藥的加法將會成為常態，快速規模擴張。”王明輝表示，“‘十二五’結束時，云南白藥銷售額要超過200億元。”