2011年即將結束，集成吊頂行業各企業也各顯神通，忙促銷，忙品牌宣傳，忙制定2012年得發展策略，方案。相比與同行的高調行事，作為行業引領者的寶蘭電氣似乎低調了許多。經過進一步求證，原來寶蘭這1個多月來一直在企業內部做目標績效管理模式的學習，及試行工作。浙江寶蘭電氣有限公司陳總說：“為了學習這套足以影響寶蘭今后5-10年發展進程的思維模式，為了在2012年達到企業增效，員工增收的目標，企業花費近200萬，請來了國內目標績效管理專家，對寶蘭的經銷商及寶蘭的中高層分幾個階段進行了培訓，這一個多月來，我們企業員工又根據寶蘭的實際情況，制定出了符合寶蘭的目標績效管理實操模板，現在已經開始試推行，效果已經開始顯現。寶蘭不會只關注眼前利益，寶蘭關注的是企業的可持續性發展以及行業的可持續性發展。”如同陳總所說，做品牌需要有可持續性發展的眼光，當短期利益和品牌建設相沖突時，唯有暫時舍棄前者，才能擁有更好的未來。 
一個好的領導人為了企業的可持續性發展，應該考慮好以下幾個問題：

帶領團隊的問題：有很多公司，能夠制定戰略，但就是實現不了。在中國有句古語叫做'知易行難'。能制定戰略就相當于'知'，知道應該怎么做，但為什么做不到呢？這主要是因為團隊沒帶好。帶領團隊的要素有三點：一、怎樣讓你的兵愛打仗；二、怎樣讓你的兵會打仗；三、怎樣讓你的兵組織有序，也就是有最好的隊形，作戰最有效率。

管理層新老交替問題：如果一個公司的精神領袖只有董事長一人，公司高層管理人員對其形成依賴，缺乏統籌全局、獨當一面的歷練。其后備人選早期沒有受其輔佐在管理層內樹立威信，導致擴張接管后管理混亂、管理機制難以落實到位。

內部變革與后續培訓問題：企業為了適應各個時期的發展，都會有針對性的進行變革。但多數是針對企業外部（即市場策略）的變革，而對于內部變革是基于微觀上的調整，通常是在保證原有管理機制大架構的前提下予以微調。此外，公司在發展的時候，每月都應該為員工提供專業的培訓，從營銷、策劃到渠道管理等逐一培訓。員工的培訓是到位以后，由此使員工的求知欲望得到了滿足，并且也有效解決了員工對企業向心力的問題。

快速擴張問題：企業發展勢必要擴張。關鍵是公司擴張不能過快，否則會導致其自食苦果。在總部管理層人員過渡問題沒有解決、市場網絡分銷不力、經銷商與企業產生分歧的情況下向外擴張，勢必會造成首尾難顧，失敗是必然結果。

歸根結底，領導人需要從思想上轉換思維模式，從狹義的、微觀的企業管理轉換到廣義的、宏觀的企業管理層面上來。這就要求代理企業的高層領導有強烈的求知欲望、勇于追求創新的精神及其歷久不變的事業心，只有這樣，代理式企業才能在激烈的市場競爭、市場供應鏈的巨大變革中突出重圍，迎來成功的輝煌。

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