在快速消費品行業，對于大多數企業來說，經銷商的成敗決定著企業的成敗。一個有頭腦的經銷商能夠快速將你的產品該市場中脫穎而出。

那么我們如何選擇并管理經銷商呢？關于這個問題大家其實都會說：選一個適合的有實力的經銷商，利用各種公司政策制約并管理。但現在問題是什么樣的經銷商才算適合自己并有實力呢。公司政策等能真正管理好經銷商么。

但對于選擇經銷商整體上我們選擇的標準是什么呢？

第一渠道，一個強勢的渠道是產品順利進入的保障。當產品進入了經銷商的倉庫，它就會很快的被分散到終端的各個網點，才會有產品的露出、認知和購買。

第二硬件，經銷商的車輛和人員配備，倉庫，辦公系統的配備。硬件是檢驗經銷商實力的主要標尺。試想一個只有一臺車輛老板兼業務的經銷商能有多大實力。

第三資金，其實硬件有時候就折射出資金，一個經銷商如果有多臺車輛，有大的倉儲，有正規的辦公系統。那他的資金問題基本上沒有多大的問題。

第四管理，其實經銷商的經營也是公司的經營，有經營就要有管理。所以一個有著管理理念和規章制度的經銷商必然有著一個雄厚的實力。

但選擇經銷商就像我們理性擇偶一樣，我們在決定找對象的時候就綜合考慮我們自身的條件而有了自己的標準，比如對方的經濟實力、文化程度、家庭狀況、健康狀況等。同樣經銷商也需要合適的。比我們期望高的經銷商會對我們產品的不重視甚至拋棄我們，比我們期望差的經銷商我們感覺沒有實力。

在我了解的很多公司里面往往因為完成銷售指標，或者硬性開發指標，或者業務人員無頭緒導致了選擇經銷商的失誤。其結果必然是最終經銷商做一段后放棄，或者是產品在經銷商手里不溫不火。

選擇了經銷商，那我們怎么來管理經銷商呢？是利用政策步步緊逼還是其它？

本人認為，我們在管理經銷商的時候往往忽略了一個問題，我們在為了讓經銷商完成任務或者執行某項活動時往往都是站在公司的立場上來和經銷商溝通。比如：你這個月任務多少，任務玩不成公司罰你錢；公司這個活動要執行，必須執行，是個硬性指標等。很多時候我們公司人員都沒有換位思考，以經銷商的思維來看待這些問題。對于任務我們可以說，這個月任務一共多少，如果完成你能賺多少錢，如果完不成你能賺多少錢，將損失多少錢；對于活動執行我們可以這么說，公司讓執行這次活動的目的為的是X產品在你的市場有一個量的提升，通過這次活動你的X產品的量將由多大提升，你將能多賺多少錢及后期X產品上量之后是什么情況。經銷商唯一看重的是錢袋子。

所謂管理經銷商要從各個方面著手。

第一要讓經銷商看到未來趨勢是什么樣子并引導其怎么向未來邁進。一個好的管理者首先是對該行業未來有較好認知的行業者。如果你對該行業沒有一個較好的認知，經銷商就不會認同及相信你的言行。如果經銷商認同你的本行業及公司發展趨勢，那么經銷商就會很好的配合你。因為你是幫他走向正確的前方。?
第二幫助經銷商建立一個完善的銷售管理體系。現階段的經銷商都是摸爬滾打過來的。但正是這種經歷讓很多經銷商對人員管理和財務管理很是模糊。有的經銷商甚至沒有算過自己一個月賣多少貨掙多少錢。有的經銷商定的政策業務人員很少執行或者變相執行，造成政策貫徹不下去。

沒有任何一個經銷商不喜歡你幫他建立一套完善的銷售管理體系。而我們在幫助其建立銷售管理體系的之時，我們也變相的實現了對經銷商銷售團隊和經銷商的管理。

第三讓經銷商熟悉公司的各種政策法規及操作流程。其實每一個經銷商都希望利用公司各種政策為自己謀求最大的利益。明確的政策法規和操作流程讓經銷商不再懷疑公司的操作。如果再配上業務人員的各種指導及約束，想必經銷商在服從管理和約束方面有較好表現。

當然在選擇經銷商和管理經銷商方面有很多值得我們學習的東西。山外有山，人外有人。每個人都有自己更好的獨特的操作思路。此篇內容只是個人的一點膚淺見解。