一、把握差異性戰(zhàn)略的精要?
差異性戰(zhàn)略（differentiationstrategy）是企業(yè)為了使產品有別于競爭對手形成差異而突出一種或數(shù)種特征，借此勝過競爭對手的一種戰(zhàn)略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。實現(xiàn)差異化的方式不拘一格，在設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經(jīng)銷網(wǎng)絡等多個方面均可展示獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都差異化。

用A（Account）、P（Price）、C（Costing）分別表示利潤、售價和成本，顯然有A=P-C。由此立刻知，為使A（利潤）最大化，要么C（成本）最小化；要么P（售價）最大化。前者意味著企業(yè)應該實施低成本戰(zhàn)略；后者則意味著企業(yè)應該實施差異化戰(zhàn)略。因為，若企業(yè)的產品與競爭者同質，憑什么賣高價？

企業(yè)的經(jīng)營實踐告訴我們，低成本戰(zhàn)略的道路十分艱辛。有些成本具有剛性，不是想降就能降得下來，再說，低成本也有底線和盡頭。因此，企業(yè)要從根本上獲得競爭優(yōu)勢，不能一味地壓縮成本空間，而應通過實施差異化戰(zhàn)略，讓自己的產品或服務與眾不同，具有異質性，在廣闊（理論上無限大）的創(chuàng)新空間大展宏圖。

在同質產品市場上，企業(yè)只好訴諸價格戰(zhàn)，結果紅海一片。要開創(chuàng)藍海，企業(yè)就應該通過價值創(chuàng)新，實施差異化戰(zhàn)略。正是從這種意義上，我們說“差異化這個概念是以邁克爾?波特教授為中堅份子的定位學派競爭戰(zhàn)略理論中最精妙之處，是精華和精要之所在”。

不僅如此，明茲伯格在1988年所著《一般戰(zhàn)略――走向綜合結構》一書中已指出，波特的低成本戰(zhàn)略，其實質與差異化戰(zhàn)略同出一轍。低成本只是手段，低價格方才是真正目的，通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業(yè)最關心的事情。低成本其實是一種特殊的差異化，即價格差異化。同理，聚焦戰(zhàn)略也是差異化戰(zhàn)略中的一種，即范圍或區(qū)域上的差異化。是故，波特的三大基本戰(zhàn)略本質上就是一種戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略。

對差異性戰(zhàn)略的理解，要注意以下幾個方面：

一是產品差異化的具體內容，反映在整體產品的不同層次上。在產品性能、設計、質量和附加功能等方面與競爭對手相區(qū)別的獨特性，可稱為產品“內因素”差異化，而在定價、分銷渠道以及促銷因素組合形態(tài)的變化，則稱為產品“外因素”差異化。在多種經(jīng)營戰(zhàn)略下，企業(yè)要對每一種產品項目都采用內因素差異性戰(zhàn)略，顯然存在較大困難，而實行外因素差異性，通過營銷組合中其他因素的差異化，可以減少費用，爭取到優(yōu)勢的市場占有率。例如，卡特皮勒推土機公司(CaterpillarTractor)不僅以其極為優(yōu)質耐用的產品享有盛譽，更以其經(jīng)銷網(wǎng)絡和優(yōu)良的零配件供應服務而著稱。

二是差異化戰(zhàn)略在實際實施的有效性，決定于企業(yè)的內外部條件。主要的外部條件有：（1）存在多種途經(jīng)來創(chuàng)造與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的；（3）采用類似差異化途經(jīng)的競爭對手很少；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷推出新的產品特色。

主要的內部條件包括：（1）企業(yè)奉行創(chuàng)新文化，企業(yè)創(chuàng)新氛圍濃郁；（2）企業(yè)具有很強的研發(fā)能力，研究人員對消費者的潛在需求有深刻的洞見；（3）企業(yè)有足夠的經(jīng)費投入研發(fā)活動；（4）基礎研發(fā)、應用研究和產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間，具有很強的協(xié)調性；（5）企業(yè)具備吸引和保有高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的財力和物質設施。

三是差別性戰(zhàn)略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，其中，產品和服務的獨特性至關重要。但是，獨特性的獲得需要付代價，不計代價為差異而差異是差異化戰(zhàn)略的一大誤區(qū)。差別化戰(zhàn)略絕不意味著可以忽略成本，如果為差別化的成本過高，大多數(shù)購買者就會難以承受產品的價格。有時，即便全產業(yè)范圍的顧客都認可公司產品的獨特品質，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。所以，企業(yè)要成功地實施差別化戰(zhàn)略，就要以顧客的需求為核心，在價格、產品、服務、形象等不同方面進行需求組合，在差別化和代價之間求得平衡。

四是不同的戰(zhàn)略會導致不同程度的差異化。差異化不能保證一定會帶來競爭優(yōu)勢，尤其是當標準化產品可以充分地滿足用戶需求，或競爭者有可能迅速模仿時。最好能設置防止競爭者迅速模仿的障礙，以保證產品具有長久的獨特性。成功的差異化意味著更大的產品靈活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的服務、更少的維護需求、更大的方便性或更多的特性。差異化戰(zhàn)略貴在堅持和持續(xù)，不能指望一勞永逸，“畢一功于一役”。

五是差異性戰(zhàn)略既可實施于廣闊的范圍市場，使之形成在全產業(yè)范圍中具有獨特性的產品或服務，也可作用于狹窄的范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異性戰(zhàn)略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者。此時，這種差異化戰(zhàn)略亦有聚焦式差異性戰(zhàn)略的稱謂。

二、差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的關系?

直覺上，差異性戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略似乎是水火不相容。粗略地看，為了能較好地滿足不同消費者的需要而進行的差異化，不得不進行多品種、小批量生產，勢必增加生產成本和銷售費用，不僅與低成本的訴求背道而馳，而且犧牲市場份額也在所難免。現(xiàn)實經(jīng)驗亦表明，差異化幾乎總是與高成本形影相隨。

若進一步做學理上的分析，則更強化了這種認知。實際上，戰(zhàn)略大師波特就認為，在總成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間，存在著明顯的互相排斥。兩種戰(zhàn)略的定位各不相同，低成本戰(zhàn)略主攻的是市場份額，而差異化戰(zhàn)略欲收獲的則是利潤率。在競爭性市場上，市場份額和利潤率互為代價。

于是，波特指出，低成本與差異化戰(zhàn)略是一個“兩難”選擇，二者猶如魚和熊掌不可同時兼得。既追求低成本帶來的市場份額之“勢”，又渴望差異化帶來的可觀之“利”，必然遭遇“騎墻”的尷尬。因為一旦騎墻兩邊晃，必將導致模糊不清的企業(yè)文化、彼此沖突的組織安排和相互抵消的激勵系統(tǒng)。同時，兩種戰(zhàn)略要求的資源稟賦大相徑庭，業(yè)務流程、組織安排、營銷手段、管理風格也迥然有別。企業(yè)若在二者之間游離搖擺，就會陷入市場泥潭。

然而，“勢”和“利”的關系并非尖銳沖突，不可調和。既求“勢”又求“利”，擁有“勢利”，是人（不管是個人還是法人）之常情，也是最自然的想法。競爭博弈恰如下圍棋，單純求外圍之勢、撈實地之利均不可取，需要在“勢”和“利”之間求得動態(tài)平衡。在低成本和差異化之間，同樣可以走出第三條道路。企業(yè)完全可以通過不同的價值鏈組合，兼顧低成本與差異化，實現(xiàn)二者的兼融。現(xiàn)實中，的確也涌現(xiàn)出一大批依靠“低成本+差異化”獲勝的企業(yè)（見案例“魚和熊掌或可兼得”）。實際上，在第五節(jié)已經(jīng)談到的“規(guī)模化定制”，就是對低成本和差異化兼顧融合的最好詮釋。其中，規(guī)模化表征低成本，定制表征差異化。

三、實施差異化戰(zhàn)略的關鍵?

實現(xiàn)差異性戰(zhàn)略，可以培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠，降低其對價格的敏感性，即使價格高于同類產品，顧客也會產生偏愛。此外，企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量和行業(yè)中直接劇烈的競爭，使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平。差異性最終體現(xiàn)在公司產品和服務上，但差異性的來源在于企業(yè)的價值鏈。事實上，價值鏈的每一項活動之中，都存在創(chuàng)造差別化的可能性。實施差異性戰(zhàn)略必須做好以下幾方面的工作：

（一）研究顧客

差異化的邏輯起點是顧客需求和顧客的價值主張，最終依歸為顧客愿意為廠商提供的獨特效用而付出高昂價格。為此，企業(yè)首先應該仔細研究客戶的需求和偏好，了解他們認為重要的、他們認為有價值的和他們愿意支付的。然后，確保產品或服務包含特定的客戶想要得到的屬性，或者開發(fā)某種獨特的能力來滿足客戶的需求，并力爭客戶利益最大化。客戶對差別化的喜好程度越高，他們同公司的聯(lián)系就越緊密，公司所獲得的競爭優(yōu)勢也就越強。成功的差異性戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的某些特征而得到他們對企業(yè)產品的忠誠。

（二）研究競爭對手

要獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應密切注視競爭對手的一舉一動和產業(yè)中的各種變化，努力把自身產品的屬性與競爭對手明顯地區(qū)分開來。由于差別是相對于競爭對手而言，對對手情況知之甚少，無異于無的放矢，差異也無從談起。如果在同一產業(yè)領域中，所有競爭者都努力施行自以為差異、實則“撞車”的競爭戰(zhàn)略，結果將是誰也不能取得相對優(yōu)勢，因為同等的活動會互相抵消，不能凸顯各自的獨特之處。企業(yè)應盡量將自己的產品與競爭對手作詳盡對比，在此基礎上尋求差異化和比較優(yōu)勢的途徑。

（三）清晰直白地向客戶傳遞產品的價值和特色

現(xiàn)在的市場不再是賣方市場而是買方市場，供過于求普遍存在，加之廣告資訊泛濫，消費者的眼球和注意力越來越稀缺。皇帝的女兒也愁嫁，好酒也怕巷子深，已成為企業(yè)不得不面對的嚴峻事實。企業(yè)的產品若宣傳不力，將導致客戶不能切實感受到其獨特價值，也很難獲得客戶的青睞。因此，企業(yè)不僅要通過技術進步、產品創(chuàng)新等手段創(chuàng)造與競爭對手異質的、內在差別化的產品屬性；同樣重要的是，要通過多渠道、多途徑的營銷手段，清晰直白地向客戶傳遞產品的特色，強調（有時以巧妙暗示的方式）自己產品與競爭對手的卓然之處，大張旗鼓地宣傳自身產品差別化的價值。即便是在同質市場，為了避免價格競爭，企業(yè)也可以采用不同的外觀設計、包裝或者附加某些討巧的小功能，來彰顯自己，實現(xiàn)外在差別化。

（四）不要過度差異化

出售產品所帶來的總收入和生產該產品發(fā)生的總支出之間的關系，是判斷是否過度差異化的重要判據(jù)。在任何時候，都要確保產品所獲得的收益超過為獲得差別化而花費的總成本，使差別化的產品有利可圖。過度差異化可能導致成本過高，成本過高又將導致大多數(shù)購買者難以承受產品的價格，企業(yè)也就難以盈利。價格的差別越大，購買者轉向低價格的競爭對手的可能性越高。若競爭對手的產品價格較低，企業(yè)即使控制其成本水平，用戶對差異化產品價值的認同也不足以使其接受該產品的高價格。過度差異化對企業(yè)經(jīng)營造成的負面影響，不僅是收益的損失，而且還將耗費寶貴的人、財、物資源，使企業(yè)在關鍵環(huán)節(jié)的努力不夠，直接造成競爭能力的下降。

（五）集中稀缺資源于關鍵性的經(jīng)營職能

一般來說，在不同的產業(yè)領域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。這些職能可能是采購、設計、研發(fā)和生產制造，也可能是市場營銷、出廠后勤、分銷及客服等。經(jīng)營職能性差異是差異性戰(zhàn)略的核心指導思想，一家企業(yè)，即使其人力物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢。辦法就是事先確定提高市場占有率及盈利能力最成功、最關鍵的要素，然后明智地將資源重新調配，重點布局，把關鍵職能做深做透，形成主推力量，以實現(xiàn)綱舉目張。比如，若企業(yè)認為生產制造是關鍵職能，那么就應該在生產設備、流水線和生產工藝與流程上加大投入，全力降低產品缺陷，延長產品壽命，提高產品質量，改善產品外觀。日本汽車制造商所享有的質量優(yōu)勢，部分就來自于它們在開展裝配線活動方面的卓越努力。

（六）創(chuàng)新思維

差別化其實就是取得某種獨特性。為此，企業(yè)往往需要利用匠心獨具的構思，卓爾不群的技術和工藝，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，為客戶提供獨特價值。有時即使產品本身并無稀奇之處，也可以通過包裝、廣告也能達到差異化的效果。本質上，差異化就是創(chuàng)新，在創(chuàng)新中創(chuàng)新思維至關重要。創(chuàng)新思維不是邏輯化、結構化和程式化的推理，而常常需要借助類比關聯(lián)和奇思妙想，從看似雜亂無章、相去甚遠的事物中得到啟示，它常常呈現(xiàn)出解構性、跳躍式、一觸即發(fā)和頓悟的特點。

然而，靈光一現(xiàn)僅是創(chuàng)新思維的表象，創(chuàng)新思維是多種因素長時間互相作用的結果，是潛心思考、充分準備、持續(xù)探究的結果。悟性、靈性、直覺、洞察力，甚或潛意識和第六感官，固然在創(chuàng)新思維中發(fā)揮重要作用，但基礎和本質卻是經(jīng)驗、常識、知性和理性，以及好奇心、求知欲和思辨力。創(chuàng)新思維形式有多種，頭腦風暴就是一種簡易可行的方式，逆向思維也是其中一種。在實踐中，不要把一些人們普遍接受的產品設計及生產運作概念視為當然，要敢于、善于和慣于從問題的反方向思考，追問“為什么不”？從而打破常規(guī)，別出心裁，推陳出新。

（七）持續(xù)差異化

持續(xù)差異化有兩層含義。一是通過多次、不斷地差異化，使自身的產品始終與眾不同，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢；二是提高一次性差異化的模仿難度，使差異化的成果能在相當長的時間內得以保留。容易被復制的差別化不能產生長久的競爭優(yōu)勢，快速的模仿意味著沒有獲得真正的差別化。因為每次公司采取新的行動使公司的產品同競爭對手的產品區(qū)分開來的時候，競爭對手的品牌都能夠發(fā)生類似的變化。因此，通過差別化建立競爭優(yōu)勢，公司必須找出獨特的成就源泉，從而使競爭對手克服起來困難。

競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征。競爭對手推出相似的產品，降低產品差別化的特色，或推出更具差別化的產品，使得企業(yè)的原有購買者轉向了競爭對手的市場。公司必須長久地保持產品的獨特性，使這一獨特性不被競爭公司迅速而廉價地模仿。如果競爭對手能夠很快地復制所有或絕大部分公司所提供的有吸引力的產品屬性，那么公司為差別化所做的努力就大打折扣。

（八）加強組織工作和環(huán)境建設

成功的差異性戰(zhàn)略對一般組織工作的要求包括：建立提升員工創(chuàng)造性的激勵體制和管理體制，提供能夠吸引科學家和創(chuàng)造性人才的宜人環(huán)境和工作氛圍。加強研究開發(fā)和市場營銷功能的強有力協(xié)調，構建與差異化戰(zhàn)略相匹配的組織結構，再造企業(yè)的業(yè)務流程和管理方式。同時，高度重視企業(yè)文化建設。對高技術企業(yè)而言，格外需要良好的創(chuàng)造性文化，要大力倡導勇于創(chuàng)新、寬容失敗的理念，鼓勵技術人員大膽創(chuàng)新。