文心

十年教師，文人下海

言和咨詢機構創始人

王志綱工作室（智綱智庫.商學院）合作伙伴

企業戰略與二代傳承咨詢顧問                          

文心.雕龍專欄

戰略管理的價值--指導企業全局

企業戰略是企業管理的“大戰術”，它關乎企業的經營方向，回答了企業面對環境變化向何處去的問題，規定了企業的宗旨和目標以及實現戰略目標的途徑，指導企業全局的計劃和策略。而戰略管理上，除了傳統上的產品戰略，是否把人的價值擺上最新的公司發展戰略呢？

傳統的人力資源管理模式在支撐組織戰略、驅動組織業務方面越來越顯得乏力，在企業開始依靠知識與創新獲得驅動源的情況下，如何釋放人的價值創造潛能，激活人的價值創造，成為人力資源管理全新的目標。

在新時代背景下的公司，無論你生產的是什么，公司的生存力源于其不斷適應時代的能力，要想在生產、管理、發展、轉型、互聯整合等各種階段都能游刃有余、華麗轉換，站在戰略發展的高度，第一產品定位是人。

我們結合王志綱工作室、華夏基石等多名專家多角度實踐一起來看看，企業戰略發展之人與產品的戰略定位。

 企業戰略發展之人與產品的定位

第一大產品定位：人。把人力資源管理提高到戰略層面進行定位設計

把人力資源作為一種要素、一種資源，它就是企業戰略里一個組成部分，要想深入地理解人力資源，那就要理解戰略。企業戰略就兩種，一種是基于競爭的企業戰略理論，一種叫基于資源的企業戰略理論，也就是資源和能力。

比如騰訊，其在人才管理上最獨到之處就是：騰訊把人力資源本身當成產品來運作，以產品管理的模式來管理人才！騰訊認為，人選對了，其他就都對了！

騰訊集團人力資源總監陳菲女士說，公司HR管理最大的特色是始終把人放在第一位，重資產（員工）、小團隊（扁平化、行動敏捷、調配靈活、經營意識和閉環管理）、大文化（開放、平等和尊重）。

與傳統企業相比，騰訊的HR管理借鑒產品管理模式，把HR本身當成一款產品來運作----產品策劃（充分做用戶需求調研）、產品設計（滿足用戶需求）、產品試用（HR政策先在自己部門試用）、產品優化（HR政策發布）、快速迭代（繼續改善），總之，要適應公司業務不同階段的發展變化。

一個企業要想得到長久的發展，必須確立“人高于一切”的價值觀。企業高層必須有一種意識，即人是最重要的資產，員工們的價值是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。

比如海爾，在基于互聯網的組織變革中，企業變革發展戰略中，率先提出“人是目的，不是工具”的人力資源管理新理念，并在實踐操作層面進行了變革和創新，漸入全新的人力資源管理階段，可以概括為“雙價值循環人力增值管理模式”。

所謂“雙價值”，是指用戶價值和員工價值，“循環”是兩種價值在價值創造鏈條上的自驅優化循環，而結果是用戶價值不斷得到滿足和提升，員工人力資本也隨之不斷增值。整個過程從用戶需求出發，改變了傳統的用戶價值和員工價值割裂局面，把人力資源工作的重心放在企業的價值創造鏈上，打通創造用戶價值和實現員工價值的關系，并將二者統一到價值鏈中，實現價值創造的自驅動、自運轉，持續循環優化。

海爾的這種管理模式重新定位了人與組織的關系。這種定位是以人為核心，實現了“組織人”身份向“自主人”身份的轉變。人與組織的關系徹底變成了主動關系、伙伴關系、激勵支持與共贏關系。

這種模式強調每個人都應該成為價值的創造者，組織應該成為知識管理分享和支持價值創造的伙伴，人力資源管理從權力驅動轉變為用戶價值驅動，不斷激發人的潛能和創造力。這種模式從資本定位、價值貫通、開放接入、自我驅動、迭代優化、共創共贏六個方面拓展和賦予了人力資源新的內涵，是一種適應互聯網時代的新模式形態。

如果說，德魯克在《管理的實踐》中提出的“經典四問”（你的用戶是誰？你為用戶創造的價值是什么？你為用戶創造價值的同時你獲得的價值是什么？你的用戶戰略與企業戰略有哪些協同？）還處于宏觀的和思維層面的話，那么，海爾的雙價值人力資本增值管理模式則進行了具體化的實戰操作。

互聯網時代，體驗經濟提升用戶參與產品創新熱情，面對碎片化用戶需求，“化大為小”成為企業互聯網變革終極方向。海爾的變革是將集團公司變為平臺型企業，為全球創客提供開放平臺，讓更多小微創客全流程對接用戶需求，創造最佳用戶體驗。就如張瑞敏說：“海爾要變為森林，每天樹木都會有生死，但森林將生生不息。”他呼吁，在海爾的平臺上，人人創業，這是一個創客的時代！

 第二大產品定位：產品。把生產產品放在市場需求的層面切入定位

如何做好產品定位呢？新時代下，我們如何作好產品定位？

 首先，如果一定要細分的話，產品定位可以細分為定市場（客群）、定功能（特性）、定價格（檔次）、定概念（主題）等一系列動作。產品定位不是一個理論，而是一種實踐。然而，不管你從哪里切入進行產品定位，有一個根本基點是繞不開的，那就是市場定位。定功能、定價格、定概念等，都要緊緊圍繞“定市場”這個圓心展開。事實上，多數人做產品定位也都是從市場定位開始的。那么，如何展開市場定位？在這關鍵的一步上，不少人都走歪了，有兩個常見的誤區：

 NO.1 : 對市場調研的過度偏執

從理論上說，市場調研當然是越細越好、越深越好、越全越好，而事實上，過度追求市場調研的完美與充分是難以窮盡的任務，甚至是一種浪費。市場調研畢竟不是目的，而是一種手段。

美國知名咨詢公司麥肯錫公司有一套方法叫“麥肯錫方法”，“麥肯錫方法”當中有一條認為“甭想把整個海洋煮沸”，也就是說別想把整個大海煮到沸騰。王志綱老師提出“市場不是調查出來的”，說的大概是一個意思。

 麥肯錫方法強調“以事實為依據”，要有市場調研，要有依據，但同時也強調，事實夠用就行了，事實不是無窮無盡的。麥肯錫“甭想把整個海洋煮沸”的意思是別試圖分析所有事情，要有所選擇，找出事情的優先順序，一旦知道所做的已經足夠就停下來，主要工作不是調研，而是分析、創意、進一步提出解決方案。

 不要過度偏執于市場調研，尤其不要迷信市場調查問卷。有些人很理性，只相信數據，其實這些數據未必真實，因為有些人填寫的時候未必是填寫了真實的需求和動機，即使是真實的，這些數據也只能代表過去時的情況，不能代表未來需求。

 王志綱老師主張“市場不是調查出來的，市場是創造出來的”。當然，基本的市場調查還是要做的，但是別指望做了極多的你認為足夠的市場調查就能得出什么好的結論。

 喬布斯在采訪中多次被問到蘋果為什么不做市場調研，喬布斯是這樣回答的：“有些人說‘消費者想要什么就給他們什么’，但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。我記得亨利·福特也曾說過，‘如果我最初是問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬’。人們不知道自己想要什么，直到你把它擺到他們的面前。

正因為如此，我從不依靠市場研究，市場調查能告訴你消費者對于產品的看法，能告訴你他們想要哪些改進，但消費者無法預測他們沒見過的產品。對于有些事情，市場調查是無能為力的，只有把產品擺在消費者眼前，他們才能反饋有用的意見。”（引自《喬布斯傳》）

NO.2：是對競爭對手的過度關注 

經營產品的人都有一種強烈的危機感，神經繃得緊緊的，時刻關注競爭對手的一舉一動。

 但是有些人對競爭對手的關注過度了，甚至是神經質，競爭對手一有風吹草動，就立馬響應，結果失去自己的戰略，不能按自己的牌理出牌，一味響應競爭對手的號召去了。“知彼知己，百戰不殆”，對競爭對手保持關注是必要的，但過度關注也是毛病，也得治。

戰略的本質不是走別人的路讓自己去說，而是走自己的路讓別人去說，戰略就是做最好的自己，按自己的牌理出牌。所以，對競爭對手保持適當關注就可以了，不要過度關注。真正的高手甚至是“目中無人”，你認為是競爭對手的，他認為那根本就不是什么競爭對手，因為他的思維意識已進入了“無競爭”的境界，我們把這個叫“升級思考，降維打擊”。

市場分析包括兩個大的方面，一方面是競爭分析，一方面是需求分析，競爭分析和需求分析哪個更重要？我認為還是需求分析更重要。我很欣賞一句話，“小策略看對手，大策略看市場”，小策略看對手，小的戰術打法，如營銷促銷等戰術層面要看對手，保持警覺和關注；大策略看市場，主要是看需求，把握需求的變化是根本。

產品定位要哪里切入，產品定位更重要的要從需求入，對需求的把握是最核心、最命脈、最源頭的東西。把握需求的關鍵，不是順應已有的需求，而是如何創造需求，引領未來的需求。市場不是等來的，也不是找來的，而是做出來的，等市場、找市場、做市場，是經營企業的三重境界。

好，那么，當我們分別探討了人的價值戰略與產品定位誤區之后，我們知道，在企業發展戰略中，其實人與產品的本質是不分彼此、合二為一的，武林高手最高段位是“人劍合一”，不以人為根本的產品，將沒有靈魂沒有生命。