前言

經(jīng)銷商作為企業(yè)到終端和消費者直接見面的銷售渠道鏈的一個最重要的環(huán)節(jié)，他們在市場中的作用是十分巨大的。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和食品行業(yè)競爭的加劇，整個食品行業(yè)市場環(huán)境的變化、消費者需求的變化、流通領(lǐng)域的整體變化和終端業(yè)態(tài)的變化，使得經(jīng)銷商的格局分化進一步加劇。“馬太效應(yīng)”在經(jīng)銷商層面表現(xiàn)的更加明顯，優(yōu)勝劣汰成為必然。規(guī)模大、跨區(qū)域和企業(yè)化的經(jīng)銷商迅速崛起，部分經(jīng)銷商已成為區(qū)域市場運作的主體，部分經(jīng)銷商降低分銷重心，精耕細作，整固終端網(wǎng)絡(luò)，坐商無法生存；具有服務(wù)意識和能力的更為有利；微利時代，效率高的將更有機會。

目前經(jīng)銷商大體可以分為四類：廣大的中小經(jīng)銷商、老糖酒商、新進經(jīng)銷商、大經(jīng)銷商。經(jīng)銷商這個在中國市場上既傳統(tǒng)又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經(jīng)銷商或被動或主動地在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上作出了適應(yīng)性調(diào)整，顯然他們面對的是不同的考驗，但是要適應(yīng)新的市場和競爭，變革成為他們共同的選擇。

食品經(jīng)銷商的現(xiàn)實與變革系列之一

大經(jīng)銷商是由小經(jīng)銷商成長起來的，只要廣大中小經(jīng)銷商不斷努力，提高自己的經(jīng)營能力、管理能力、執(zhí)行能力，并把各種技巧同自己市場的實際情況結(jié)合起來，就一定能實現(xiàn)快速成長。

中小經(jīng)銷商如何實現(xiàn)自我突破

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，環(huán)境的變化，企業(yè)面對市場競爭程度的升級，就要求實現(xiàn)渠道扁平化，區(qū)域市場精耕細作，正好給廣大中小經(jīng)銷商創(chuàng)造了快速成長和變革的大好時機，只要廣大中小經(jīng)銷商認真建立覆蓋本區(qū)域的終端網(wǎng)絡(luò)和客情就能夠得到快速的提升。

中小經(jīng)銷商的現(xiàn)狀

本文所指的中小經(jīng)銷商是指地處一二級城市的片區(qū)經(jīng)銷商和地處三四級市場銷售區(qū)域和銷售額相對較少的經(jīng)銷商。他們的現(xiàn)實狀況是：

經(jīng)營理念落后，盈利模式單一。經(jīng)營定位差異化不夠，同質(zhì)化惡性競爭，沒有核心競爭力和盈利模式，部分缺乏行業(yè)操守和自律，存在信譽危機；面臨行業(yè)微利時代，難以應(yīng)對。

市場推廣能力差。對本區(qū)域市場研究不足，導(dǎo)致策略盲目，市場推廣基礎(chǔ)工作少，手段單一，多以價格戰(zhàn)、詆毀對手為主，“等、靠、要”思想嚴(yán)重。不愿積極配合廠家進行各種推廣活動，挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求。

服務(wù)意識不強和能力不夠。單純的為了賣貨而賣貨，跟進服務(wù)差，缺乏客戶服務(wù)和維護能力，軟硬件都缺，服務(wù)難以貼近客戶實際需求。

管理粗放，運營不力。自身難以超越，難以管理提升和企業(yè)轉(zhuǎn)型，缺少基本的組織管理，職責(zé)不明確，效率低下，門店、陳列、客情、信息和庫存等管理不力，執(zhí)行意愿和能力有限，難以發(fā)揮廠商協(xié)同威力。

相關(guān)專業(yè)人才匱乏。缺乏招聘、培訓(xùn)和考核等管理手段，難以吸引人、培養(yǎng)人、用好人和留住人，多以家庭成員為主，專業(yè)化程度低，難以應(yīng)對客戶和市場進一步發(fā)展的要求。

快速成長策略

【案例】

河北某縣級市場經(jīng)銷商李老板，自己主外、老婆抓財務(wù)、小姨子管庫房，員工10名，5名司機、5名業(yè)務(wù)員、其中有2名司機和3名業(yè)務(wù)員是老板的親戚，送貨車輛5輛，庫房面積1000多平米的庫房里既有白酒，又有啤酒、方便面、飲料、油鹽醬醋等等。李老板介是該縣代理產(chǎn)品最多的經(jīng)銷商，但是多年過去了，不僅銷量上不去而且盈利也每況愈下。為此，李老板陷入了沉思之中……

李老板公司存在的問題比較具有代表性，我們以李老板為例，分析一下中小經(jīng)銷商在成長過程中容易遇到的問題：

1．銷售人員按照行政區(qū)在粗放的做銷售

雖然他們有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是空白點很多，幾乎沒有一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)或一個渠道完全覆蓋。銷售人員對于營銷From EMKT.com.cn基礎(chǔ)知識幾乎為零，不知道終端拜訪步驟、生動化、1.5倍安全庫存等對于怎么做業(yè)務(wù)的過程一無所知，市場信息、競品動態(tài)等業(yè)務(wù)員從不放在心上。只跑大店不跑小店，只賣暢銷產(chǎn)品，不推廣新產(chǎn)品，單純的為了賣貨而賣貨，為了完成銷售目標(biāo)，絲毫不為客戶著想，死磨硬泡的讓客戶多進貨。

2．沒有管理制度

李老板老板、老板娘、李老板的親戚各發(fā)各的號令，政出多門，員工左右為難，不知道該聽誰的。崗位職責(zé)不明確，有活大家干，當(dāng)李老板的親戚不干時，其他員工怨聲載道。另外，員工疲兵作戰(zhàn)沒有帶薪公休日，天長日久，連帶怨老板太黑，于是想方設(shè)法偷懶，出工不出力。

3．產(chǎn)品的選擇李老板犯了“貪大求全”的毛病

由于李老板擔(dān)心代理專一品牌銷量有限，難以承受各種費用，沒有對專一品牌忠誠經(jīng)營，造成對于企業(yè)要求的鋪市率、生動化、價格體系、品牌推廣等等根本不積極配合執(zhí)行。于是得不到企業(yè)的認可和支持，沒有一個品牌把李老板作為長期戰(zhàn)略合作伙伴。終端懼怕李老板經(jīng)常更換品牌，造成營銷服務(wù)的斷層，所以終端也不愿意和李老板深度合作。

針對李老板公司遇到的問題，我們可以從以下幾個方面給出解決方法：

1.樹立正確的經(jīng)營觀念：永跟大品牌、牢抓地方著名品牌

全國品牌領(lǐng)銜高端，地方品牌割據(jù)市場。有機會抓住機會，沒有機會創(chuàng)造機會也要做大品牌，跟大企業(yè)合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧、受點氣也不要放在心上。大企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和銷量比較穩(wěn)定，不用擔(dān)心市場的大起大落；另外，大企業(yè)的管理相對來說比較規(guī)范，只要按照廠家的經(jīng)營思路去做大多數(shù)情況下不會坑害經(jīng)銷商。當(dāng)然，大品牌的利潤肯定沒有小品牌高，但量大、走貨快，能夠幫助你拓展網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定生意資源和生意伙伴，提升你的生意檔次和管理水平，因此，要想長遠發(fā)展就要維系與大品牌、大企業(yè)的長期合作。地方產(chǎn)品，尤其是地方著名產(chǎn)品要牢牢抓在手里；隨著食品行業(yè)的發(fā)展，尤其是地方品牌的快速崛起，經(jīng)銷商只要抓住有發(fā)展前景的地方品牌，在短期內(nèi)一定能的到快速的成長。

2.培訓(xùn)好業(yè)務(wù)員，組建一支能吃苦、有干勁的銷售隊伍

員工不一定多，但一定要精。經(jīng)營的最大的成本不是費用，而是將沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工放到市場上。因為，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工出去跑業(yè)務(wù)不僅出不了成績，而且還會跑亂市場。對員工你要認真安排一個業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃，包括產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)技巧、業(yè)務(wù)流程、銷售政策、注意要點5個方面的內(nèi)容。如果在這方面沒有經(jīng)驗，可以向企業(yè)所要相關(guān)培訓(xùn)資料。

3.制定一個穩(wěn)定的銷售政策，讓員工感覺做起來有奔頭

銷售政策的制定非常重要，一定要以書面的形式告訴業(yè)務(wù)員，如果業(yè)績達到多少，他就能獲得多少。因為業(yè)務(wù)員經(jīng)常給自己算賬，會算自己一個月的努力到底會得到多少回報。因此一個好的銷售政策，對業(yè)務(wù)很重要。在這方面要做兩件事情：一是制定業(yè)務(wù)員的銷售與獎勵提成政策；二是制定業(yè)務(wù)員的提成政策及落實檢核制度。

4.根據(jù)廠家要求，做好終端管理、品牌推廣和促銷工作的執(zhí)行

廠家要求的終端鋪市率、廣宣生動化，進銷存管理、穩(wěn)定價格、品牌推廣和促銷方案的執(zhí)行等目的是幫助經(jīng)銷商賺取穩(wěn)定的利潤和長久的利潤，經(jīng)銷商在這些事情不要有任何討價還價的想法。只要經(jīng)銷商按照積極配合廠家做好工作，建立深度分銷的終端網(wǎng)絡(luò)，廠家一定會鼎力相助。

李老板按照以上策略調(diào)整了自己公司的經(jīng)營思路，整個公司盡最大努力用心經(jīng)營本地一著名品牌從第一年銷售額100多萬元，到第二年銷售額達600萬多元，自然該品牌的經(jīng)營成功就像一棵梧桐樹，給李老板帶來效益的同時也給他引來了金鳳凰。